Утрой продажи

ИДЕЯ № 7. УСТАНАВЛИВАЙ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.

Создание атмосферы доверия в команде – это ключевой элемент для достижения лучших результатов. Google и Apple демонстрируют, как это можно сделать на практике. Оба гиганта технологической индустрии основываются на прозрачности, уважении к мнению сотрудников и доверии к их способностям.

Google, мировой лидер в области технологий и поиска, всегда привлекал внимание своей способностью к инновациям. Эта инновационная мощь в значительной степени обусловлена атмосферой доверия, которую Google создала внутри своих стен.

Анекдот:

Дupeктop фupмы приглашает к себе одного из cлyжaщux:

– Я слышал, чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Это правда?

– Правда, господин Дupeктop.

– B таком случае должен вам сказать, чтo ваше жeлaнue никогда не сбудется.

– Почему же, господин Дupeктop?

– Потому чтo я не люблю, когда мои cлyжaщue обращаются в вышестоящую uнcтaнцuю через мою голову.

Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, всегда поддерживали идею, что каждый сотрудник может внести свой вклад и вносить решения. Это подход к доверию к сотрудникам стал фундаментом для создания инновационных продуктов, таких как Gmail и Google Maps.

Пример:

Компания Google активно поддерживает практику "20% времени", где сотрудники могут работать над собственными проектами, что способствует росту доверия и стимулирует креативность.

Интересно, что Google также открыто делилась информацией о производительности сотрудников, что создает атмосферу прозрачности и доверия. Это подтверждает тезис о том, что доверие может стать двигателем инноваций и успеха.

Apple, другой технологический гигант, также показывает, как атмосфера доверия может быть ключом к успеху. Стив Джобс, один из основателей Apple, верил в то, что сотрудники должны вкладывать сердце и душу в продукты компании. Это создавало атмосферу доверия, где каждый сотрудник знал, что его идеи и усилия ценятся.

Проект iPhone – пример того, как доверие и вклад сотрудников могут привести к созданию революционного продукта. Джобс вдохновил свою команду на создание устройства, которое "изменит мир", и это обещание дало им силы и уверенность в своих силах. Доверие к сотрудникам также проявляется в возможности принимать ключевые решения и обсуждать идеи.

Насколько данные критерии соответствуют практикам Google и Apple в создании атмосферы доверия?

1.Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций:

Google акцентирует внимание на профессионализме и компетенциях сотрудников. При найме оцениваются навыки, а не личные связи или фаворитизм. Это создает атмосферу, в которой профессиональный рост и умения ценятся выше всего.

Apple высоко ценит профессиональные навыки и компетенции сотрудников. Стив Джобс заметно поддерживал идею, что сотрудники должны быть "лучшими из лучших". Он приглашал в свою команду экспертов, которые были экспертами в своих областях.

Любимое занятие многих руководителей – это составлять потенцию любовницам, любовникам, родственникам, друзьям, и прочим лично ему дорогим людям.

2.Отсутствие фаворитов, порученцев, адъютантов и свиты:

Google стремится создать культуру, где справедливость и равноправие сотрудников играют ключевую роль. Отсутствие фаворитизма поддерживается путем объективных процессов при найме и продвижении.

Apple также придавала большое значение объективности и справедливости внутри организации. Стив Джобс был известен тем, что ценил талант и результаты выше всего, а не личные предпочтения.

3.Нет манипуляциям и кулуарным договоренностям:

Google старается поддерживать прозрачные и открытые коммуникации, чтобы избегать манипуляций и закулисных сделок.

Apple также создавала среду, где сотрудники могли общаться открыто и честно. Это помогало предотвратить кулуарные соглашения.

4.Нет различий между мужчинами и женщинами:

Google активно работает над устранением гендерных различий в организации и поддерживает равенство полов. Компания призывает к соблюдению принципов гендерного равенства во всех аспектах бизнеса.

Apple также подчеркивает важность гендерного равенства и разнообразия. Она призывает к равным возможностям и уважению к каждому сотруднику, независимо от пола.

5.Нет доносам на сотрудников и со стороны сотрудников:

Google создает культуру, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно высказывать свои мнения и беспокойства без страха отмщения.

Apple также поощряет открытое обсуждение идеи и проблем без опаски перед доносами.

6.Нет удобных и неудобных сотрудников для руководителя, одинаковый подход ко всем:

Google стремится к справедливому и одинаковому обращению со всеми сотрудниками, независимо от их статуса или позиции. Руководство привержено принципу справедливости.

Apple также придавала большое значение справедливому обращению ко всем сотрудникам и отсутствию привилегий для определенных лиц.

Результат:

Google всегда ставила уверенность в себе и доверие в центр своей культуры компании. Это начинается с убеждения, что каждый сотрудник способен внести вклад и принимать решения. Инновации, такие как Gmail и Google Maps, были созданы благодаря инициативе сотрудников, которым доверяли экспертное мнение и идеи. Поэтому компания и стала мировым лидером.

Исследование:

The Atlanta Consulting Group провели исследование между 395 работниками из 96 компаний, которое показало высокую степень корреляции между доверием и прибыльностью. В отделах, имевших наилучшие показатели работы, 84% опрошенных сообщили, что имеют высокую степень взаимного доверия. В подразделениях с более низкими показателями работы лишь 27% сотрудников отметили наличие высокой степени доверия.

Когда работники предприятия вынуждены беспокоится о том, что делается у них за спиной, и быть начеку, все заявления руководства о важных целях и задачах по повышению конкурентоспособности представляются пустыми словами. Можно бесконечно проводить совещания по этому поводу, доверительные разговоры и переговоры, по поводу провозглашенных основных ценностей, но результат будет говорить сам за себя.

Apple также поддерживает доверие, предоставляя сотрудникам возможность принимать ключевые решения. Джобс считал, что "лучшие идеи вырастают из столкновения разных точек зрения", и поощрял обсуждение и диалог.

Пример:

Разработка iPhone. Стив Джобс вдохновил свою команду на создание инновационного устройства, обещая, что они "изменят мир". Это доверие и личное вовлечение привели к созданию продукта, который изменил индустрию мобильных устройств.

Оцени свою компанию по этим критериям, если у Вас 80% подходов не работает -самое время начинать вводить корректировки. Хотите увеличить прибыль – переходите с 27% доверия к вам к 88%.

ИДЕЯ № 8. СКАЖИ: “НЕТ” МОББИНГУ И ДОБИНГУ.

Термин "моббинг" был впервые введен шведским психологом и психиатром Петером Паулем Гленцем в 1980 году. Он исследовал случаи психологического насилия на рабочем месте и описал этот феномен как систематическое преследование сотрудников.

"Добинг", как термин, был разработан бельгийским психологом и медицинским директором Марием-Франсуа Нойгрошем, который впервые использовал его в 1990 году для описания практик, направленных на заслонение негативных событий или действий.

Оба эти термина разработаны для анализа и борьбы с анти-этичными и вредными практиками на рабочем месте и в обществе.

Моббинг.

Моббинг – это систематическое и длительное давление, насмешки, унижения, устные или психологические атаки на одного сотрудника со стороны коллег, руководства или других лиц в организации.

Цель Моббинга -он направлен на изоляцию, давление, снижение самооценки, дискредитацию профессиональных и личных качеств человека под действием окружения, через постоянные насмешки и педалирования худших качеств, постоянного припоминания и муссирования ошибок, оскорбления личностных и профессиональных навыков, отказ в социальной интеграции, разрушение профессиональной репутации и другие формы психологического и эмоционального давления. Хайнцем Лейманом определил моббинг как:

"систематическое преследование одного или нескольких членов группы со стороны других членов этой же группы".

Моббинг, это инструмент, который используется на атаку на психику и самооценку сотрудника. Это тот случай, когда вас начинают обходить стороной на кофе-паузах, с вами перестают здороваться и проходят как мимо пустого места, ваше имя становится нарицательным для всех. Он, как вампир, сосет энергию и радость из жизни.

Одной из форм моббинга является “боссинг”. Этот термин был введен в 1996году немецким психологом Харальдом Шютте. Шютте определил боссинг как:

"систематическое преследование и запугивание одного или нескольких сотрудников со стороны их непосредственного руководителя".

Как правило тут инициатор травли не окружение сотрудника, а его непосредственный руководитель или руководители, остальные сотрудники, под действием харизмы или желанием угодить руководителю, так же начинают, как снежны ком, присоединяться к этой травле человека.

Как проявляется боссинг:

– Это наличие постоянно повторяющихся угроз:

“Если еще раз сделаешь это, то я уволю тебя”,

“Если ты раз ошибешься, я вынужден тебя уволить”,

“Я не буду «прикрывать» тебя перед высшим начальством, я все доложу директору”,

“Мне постоянно кажется, что ты лишний” и т.п. и т.д.

– Это постоянное требование находиться на связи и мгновенно отвечать и звонки или сообщения руководителя.

– Это постоянные проверки то, во сколько вы приходите и уходите на работу, сколько по времени вы находитесь на рабочем месте, сколько времени вы тратите на обед.

– Это принятие решений за вас, без вашего участия. Руководитель сознательно будет не брать на совещания, и не информировать о важных решениях, которые касается вас.

– Это когда Ваш руководитель выполняет сам или поручает другим вашу работу, или аргументируя это тем, что вы ни на что не способны, или просто Вас не информируя. И этим заставляет вас чувствовать беспомощным и не нужным.

– Это манипуляции, при помощи которых руководитель добивается того, чтобы ваши коллеги не хотели или не видели необходимости или обращаться к вам. Благодаря этому вы становитесь изгоем в коллективе, где про вас или шепчутся за спиной, или просто забывают и вычеркивают из списка приглашенных на обед или праздники.

– Это отсутствие индексации зарплаты именно вам, а также извращенной системы мотивации или отсутствия ее как таковой.

Анекдот:

Очень солидная аудиторская компания, с жесткими корпоративными нормами поведения… Все сотрудники приходят на работу очень рано, а уходят далеко за полночь. И вот однажды один специалист начал работу в 9 утра. Все переглянулись. Ушел в 6 вечера. Все опять переглянулись, но решили, что случилось что-то очень серьезное дома. На следующий день повторилось то же самое, и через день тоже. Наконец народ не выдержал и послал представителя разъяснить бунтарю правила игры. Тот послушал, испуганно помолчал несколько минут, а потом робко сказал:

-Ребята, вы что, я же в отпуске!

Все это приводит к:

1.Снижению лояльности.

Моббинг создает стресс и давление на жертву, что приводит к снижению лояльности, производительности, появлению большего числа ошибок и деструктивному поведению. Те, с кем общался и поддерживал отношения, будут от него отдаляться. Они будут чувствовать, что они не ценятся и не поддерживаются больше своими коллегами и руководством.

2.Увольнение и текучесть кадров:

Постоянное давление и конфликты на рабочем месте, связанные с моббингом, могут привести к увольнению сотрудников. Это увеличивает текучесть кадров, что негативно сказывается на стабильности и продуктивности организации.

3.Психологический дискомфорт:

Сотрудники, которые занимаются моббингом, после увольнения одного, находят себе новые жертвы. Им как надо снова проявить себя, удовлетворять свое тщеславие и продолжать самоутверждаться. В результате скоро многие, на примере этих людей, начнут испытывать психологический дискомфорт, что снижает их работоспособность и эффективность.

Однако сегодняшние компании борются с этими злобными сущностями. Они нанимают психологов и организуют тренинги по командному сотрудничеству.

Пример:

Google начало проводить "День Добра», на котором все сотрудники обязаны были обмениваться комплиментами. И вы знаете что? Это сработало! За несколько недель до этого у них часто происходили будни “боевого террора”, после все изменилось, и превратилось в несомненный праздник хвалеб друг другу.

Добинг.

Добинг – это также форма давления, но она включает в себя действия, направленные на заслонение жертвы или маскировку плохих действий или ошибок. Это может включать в себя принятие мер по скрытию негативных последствий или действий.

Целью добинга является сохранение облика или репутации одного или нескольких лиц в организации, даже если являются авторами и инициаторами ошибок внутри компании, приводящих к негативным последствиям и потере покупателей.

Добинг, это инструмент, который включает лживые и необъективные заявления, обеляющие виновных лиц с перекладыванием их вины на других. Тут включается и манипуляция данными, и подтасовка доказательств, и голословные обвинения и другие методы, направленные на искажение истины.

Это приводит к:

1.Нарушению доверия:

Добинг, который включает в себя манипуляцию информацией и скрытие ошибок или негативных событий, предоставление необъективных и искаженных в угоду виновных лиц информациям, и последующих за ними наказанием невиновных. Это нарушает доверие сотрудников к руководству и организации. Справедливости нет – а это снижает лояльность и создает недоверие, и снижает производительность и эффективность работы. Это приводит к:

2.Стрессу и недовольству:

Сотрудники, замечающие, что их организация применяет Добинг, могут чувствовать стресс и недовольство, так как им может казаться, что руководство не честно искажает ситуацию.

3.Утере мотивации:

Зная, что их усилия и достижения могут быть скрыты или искажены, сотрудники могут потерять мотивацию и чувство ценности своей работы, что отрицательно сказывается на лояльности.

Пример:

В пьесе Уильяма Шекспира "Отелло" можно увидеть манипулятивные и интригующие действия, которые могут ассоциироваться с добингом. Яго, один из персонажей, активно использует дезинформацию и манипуляции, чтобы добиться своих целей.

Уверены ли вы, что проявление моббинга и добинга внутри компании поможет завоевать лояльность покупателя? Обернитесь и посмотрите на свою текучесть кадров, если она больше 20-25% в год, то проснитесь – это то, чем вы собственного говоря, и занимаетесь!

ИДЕЯ № 9. РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ.

Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто выполняет свои обязанности, а ходит на работу с радостью. В современном бизнесе, где конкуренция ожесточена, успешные компании понимают, что работа должна быть не просто обязанностью, но и источником радости.

1.Радость от работы в компании.

Есть компании, в которых работа становится настоящим праздником. Они понимают, что радостные сотрудники более мотивированы и производительны.

Пример:

Southwest Airlines – авиакомпания, известна не только своими низкими ценами, но и радостной атмосферой на борту. Стюардессы часто разыгрывают шутки, и пассажиры с улыбкой садятся в самолет.

Компания Wal-Mart -одна из крупнейших розничных сеть мира, понимает, что веселая атмосфера в магазинах может сделать покупки приятными для покупателей и сотрудников. Они активно проводят различные акции и конкурсы для покупателей, что создает атмосферу праздника покупок. Такие мероприятия поднимают настроение как покупателям, так и сотрудникам, делая работу в магазинах Wal-Mart более приятной.

Компания Home Depot, по продаже товаров для стройки и ремонта -постоянно организуют различные мероприятия для сотрудников, включая соревнования и внутренние праздники. Работа здесь действительно превращается в праздник.

2.Энтузиазм.

Один из ключевых моментов в создании веселой атмосферы на работе – это ответственность руководства. Руководители должны не только требовать от сотрудников энтузиазма, но и проявлять его сами. Только руководитель проявляющий энтузиазм и стремление создать творческую и креативную атмосферу способен вдохновить и мотивировать команду.

3.Ритуалы и Традиции.

Многие успешные организации внедряют различные ритуалы и традиции, чтобы создать атмосферу праздника. Вот несколько идей, которые могут работать и в вашей компании:

– Чествование сотрудника (Героя) недели/месяца: признание труда и достижений сотрудников поднимает дух коллектива.

– Официальные неформальные мини – завтраки в честь отличившихся: пригласите сотрудников на вкусный завтрак и вручите им призы за достижения.

– Костюмированные вечеринки: Позвольте сотрудникам выразить свою творческую натуру, нарядиться в необычные костюмы и подурачиться.

– Семейные пикники: Организуйте мероприятия для сотрудников и их семей, где они могут расслабиться и насладиться временем вне рабочей обстановки.

– Чемпионаты и спортивные соревнования: Проведите соревнования по мини – футболу, баскетболу, настольному теннису или другим видам спорта.

– Празднование важных событий и достижений: Отмечайте громко и креативно юбилеи компании, победы над конкурентами рынке и праздники.

4. Позитивные эмоции от каждого шага.

"Хорошее настроение – это ключевой фактор успеха”. Том Петерс, книга "В поиске совершенства.

Все начинается с того, что на работу хочется идти.

Украсьте офис растениями и цветами. Это сделает его более уютным и приветливым.

Чистое, ухоженное помещение, с различными зонами для работы.

Удобных органично подобранные рабочие места, кресла, освещение.

Разместите в офисе фотографии сотрудников и их семьей. Это поможет создать ощущение общности и сплоченности.

Организуйте в офисе комфортную зону релаксации и отдыха, с удобными креслами и журнальными столиками. Это даст сотрудникам возможность расслабиться и отдохнуть в течение дня.

Хорошая кофе-машина, с хорошим бесплатным кофе, или чай помогут работникам ощутить, что компания думает и заботится о них. Но не забудьте про посуду, пить вкусный кофе или чай из разнообразных. старых чашек, с дефектами поверхности, дискредитирует Ваши усилия на создание радости от процесса.

Анекдот:

корабль был назначен новый капитан, обратившийся к команде с такими словами:

– Я хочу, чтобы каждый уразумел, что этот корабль не мой и не ваш. Этот корабль – наш корабль.

Из задних рядов раздался голос:

– Если он наш, так давайте тогда продадим его!

В самых успешных организациях всегда приятно работать. Каждое из действий должно приносить для работника позитивные последствия. Это как создать собственную программу – банк позитивных эмоций для каждого. Где не только покупатели, но и сотрудники будут чувствовавать себя позитив каждый день приходя на работу, и уходя с нее.

Работа, превращенная в праздник, привлекает лучших сотрудников и способствует успешному развитию компании.

Как это сделать – проведите опрос среди сотрудников и выявите все основные приоритеты, пригласите профессионального дизайнера или эксперта, который поможет воплотить пожелания в реальность.

Важно помнить, что помимо обстановки нужны Руководители, которые способны и умеют создать веселую, креативную и творческую атмосферу. И все компании, которые внедряют традиции и ритуалы, могут рассчитывать на выдающиеся результаты от своих сотрудников. Не упускайте шанс сделать вашу компанию местом, где каждый день – это праздник труда и радости.

ИДЕЯ № 10. УБЕРИ РАСТОЧИТЕЛЕЙ ВРЕМЕНИ.

Основные источники расточителей времени:

Расточитель времени – собрания.

Многие собрания могут быть неэффективными, долгими и лишь поводом для беседы. Они отнимают время у сотрудников, которое можно было бы использовать для более важных задач. Подготовка к собранию также занимает много времени у работников, зачастую вместо того, чтобы работать, они днями занимаются созданием презентации и отчетов об проделанной работе.

Примеры:

Facebook внедрил практику, которую назвал "Часы продуктивности". В течение определенных часов в день сотрудники могут отключить уведомления, заблокировать доступ к социальным сетям и другим отвлекающим факторам. Эта инициатива позволила сотрудникам более фокусироваться на задачах, увеличив производительность и качество работы.

Amazon внедрил политику "без встреч в среду". В эти дни сотрудники могут избегать формальных встреч и совещаний, что позволяет им сконцентрироваться на задачах и уменьшить отвлечения. Такая практика помогает сотрудникам более продуктивно использовать свое время.

Расточитель времени – Постоянные перерывы и отвлечения.

Частые переключения между задачами, постоянные уведомления и отвлечения могут сильно разбить рабочий процесс и снизить концентрацию.

Пример:

Microsoft активно использует методику "помидора", которая предполагает работу над задачами в интервалах времени с последующими короткими перерывами. Это способствует поддержанию концентрации и уменьшению постоянных отвлечений. Об этой технике мы подробнее поговорим позже в идее №12.

Расточитель времени – Неопределенные приоритеты.

Если сотрудники не знают, какие задачи имеют наивысший приоритет, они могут тратить время на несущественные задания, забывая о более важных.

Пример:

Airbnb активно использует инструменты для управления задачами и приоритетами, такие как Asana и Trello. Сотрудники могут ясно видеть, какие задачи имеют наивысший приоритет, и какие сроки у них есть для выполнения. Это помогает избежать путаницы и сосредоточиться на важных заданиях.

Расточитель времени – Отсутствие планирования и управления временем.

Неконтролируемое распределение рабочего времени может привести к беспорядку и неэффективности.

Пример:

Apple придерживается метода "Единственной важной задачи" (Single Most Important Thing, S.M.A.R.T.). Каждый день сотрудники выбирают одну задачу, которую они считают наиболее важной, и концентрируются на ее выполнении. Этот подход помогает им эффективно управлять временем и достигать результатов.

Расточитель времени – Сложные рабочие процессы.

Ненадежные системы и процессы могут замедлить выполнение задач и увеличить затраты времени.

Не секрет, что многие руководители делают так, чтобы было удобно прежде всего одному типу пользователей – финансовым. Экономистам, бухгалтерам, контролерам. Но тогда, когда это из-за отчетов, процедур у Вас страдает тот, кто за это платит – это неправильно. Если страдает тот, кто должен купить, доставить, сделать сервис или продать – вы никогда не получите по-настоящему лояльного покупателя, ни внутри компании, ни вне ее.

Например:

Потребуйте, чтобы вместо обычных 45 минут, выполнили настройку станка за 5 минут. Вам скажут, что нет ни одного шанса, перенастроить станок за 5 минут”. На самом деле это не так. И компания Toyota это успешно реализует. Toyota применяет методологию Lean, которая направлена на устранение избыточных и неэффективных шагов в рабочих процессах. Компания активно применяет инструменты, такие как Kaizen (постоянное улучшение), чтобы упростить и оптимизировать процессы производства. Результатом стала высокая эффективность и качество продукции.

Попробуйте, по примеру Г. Форда, платить наладчикам зарплату только за часы, когда они отдыхают во время работы. Уверяю- скорость переналадки и устранения поломок оборудования вырастет в разы.

Анекдот:

Встречаются два директора, один с российского, другой с японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор российского завода спрашивает:

– Сколько людей у тебя работает?

– Девять. А у тебя?

– У нашего вообще-то двести, но он говорит японцу гордо: – У нас десять!

На следующий день они встречаются, японец выглядит уставшим и не выспавшимся, и говорит:

– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый работник в полную смену делает?

Расточитель времени – Неэффективные коммуникации.

Подумайте о том, как сделать так, чтобы коммуникации в компании были тем, которые помогут сократит время, ведь не стоит тратить время на сочинение письма или распоряжения, если достаточно просто позвонить.

Пример:

Procter & Gamble специально создали внутренний портал для сотрудников, где они могут легко найти необходимую информацию, общаться и делиться знаниями. Этот портал способствует более эффективной коммуникации и совместной работе.

Расточитель времени – Нерешительность.

Часто руководитель боится поступить неправильно. Как быть тогда, когда решение необходимо принять? Есть такой метод – «Посоветуйся с часами». Этот метод изобрел венчурный инвестор Патрик МакГиннис.

“Для выбора между всякими повседневными мелочами я использую метод «Посоветуйся с часами». Я сокращаю список вариантов до двух. Затем назначаю каждому варианту по одной стороне моих часов – правую или левую. Смотрю, на какой половине циферблата находится секундная стрелка в этот момент.

Решение принято. Это звучит глупо, но, если попробуете этот метод, ты мне ещё спасибо скажешь. Очень сильно экономит время”.

Есть другой вариант, не откладывая в долгий ящик, подойти к вышестоящему руководителю, обрисовать ситуацию, предложить 2-3 решения и попросить помочь принять правильное решение.

Пример:

Amazon известен своим принципом "двухпроцентного решения". В соответствии с этим принципом, если руководитель не может принять решение в течение небольшого времени (например, 10-15 минут), то он/она обязан передать его для принятие решения выше по иерархии. Это помогает избежать долгих затянутых обсуждений и способствует более быстрому движению проектов.

Расточитель времени – социальные сети и сайты.

Очень много работников вместо того, чтобы работать занимаются только тем, что просматривают всевозможные сайты и публикации. Как это ограничивать – есть 2 пути: сделать блокировки группы сайтов, для того чтобы работники не могли туда заходить. Второй путь – отслеживать на сервере активность работника на сайтах, затем удерживать стоимость впустую потраченного времени работника с его бонусов, или доплат.

Пример:

В Daimler AG была внедрена система мониторинга активности сотрудников. Она отслеживала время, проведенное на определенных сайтах, и предостерегала сотрудников о превышении лимитов. Это стимулировало более ответственное использование интернета на рабочем месте.

Расточитель времени – использование и писание бумаг в офисе.

Живя в 21 веке глупо писать на бумаге, передавать ее на согласование, исправление. Не тратьте впустую время, есть куча бесплатных программ, которые в автоматическом виде будут отражать всю динамику, анализы, прогнозы. Там, где есть возможность- переводите все в цифру. Это обойдется намного дешевле. Подумайте, если ваш сотрудник тратит на составление бумажных отчетов хотя бы 2 часа в неделю, умножьте цифру на общее число работников, приплюсуйте время ознакомления с бумагами всех руководителей, затем исправления и корректировки, затем умножьте эти потери на год – и вы самим увидите экономию, то любая платная программа будет просто эффективнее и будет меньше стоить.

"Работа растягивается до той степени, насколько она доступна." Закон Паркинсона

Это означает, что время, выделенное на выполнение задачи, часто заполняется чем-то еще, не зависимо от сложности самой задачи. В результате, если у вас нет четкого плана и контроля над временем, задачи могут занимать у сотрудников гораздо больше времени, чем это действительно им необходимо.

Проведите у себя мозговой штурм по теме – что сотрудники считают главными источниками потери своего времени. Подумайте над инструментами его сокращения. Вы один никогда не сможете оценить основные источники потерь, не зная о том, что на самом деле ими является. У вас есть только представление о факте, но поверьте, что мнение одного или двух человек – это только предположение. Правду знают те, кто работает в компании.

Рекомендации Томаша Навратила, эксперта по управлению:

" Топ-5 главных причин неоправданной потери рабочего времени это:

– поздний приход на работу и ранний уход.

– перекуры. Я бы вообще не разрешал курить на предприятии. Запрещено же государством! Зачем оставили курилки? Перекур вас расслабляет, а вы должны работать…

– слабая внутренняя логистика. Когда вы идете за инструментом, что-то ищете – теряете время и расслабляетесь.

– ожидание принятия решений: это огромная потеря времени.

– крайне тяжелые бюрократические процессы согласования чего-либо. Уверяю вас, что все согласовать можно не за 6, а за два часа".

Нет ничего сложного в том, чтобы начать заниматься этим у себя. Сразу вы можете отключать доступ на все не нужные сайты, с компьютеров, поработать над неэффективными коммуникациями.