Las contradicciones de la globalización editorial

primera parte

Mutaciones del mercado del libro

Las estrategias de los grupos de comunicación en los albores del siglo xxi

Jean-Yves Mollier

El Premio Nobel de Economía de 1982, el estadounidense George Joseph Stigler, definía en ese entonces la estructura del mercado del libro, en los países más desarrollados, como un «oligopolio de franja competitiva»45. Por medio de la inverted umbrella, imagen que en su traducción al francés parece estetizar las relaciones de dominación económica, el líder de la economía de la regulación buscaba justificar el incómodo fenómeno del oligopolio que caracteriza un mercado de competencia imperfecta. Luego de ello, Bénédicte Reynaud-Crescent habría de aplicar su observación al mercado francés de la edición. Su tesis de Economía, sustentada en 1981, que lleva el título de «L’évolution de la structure de la branche d’édition de livres en France»46, resumida al año siguiente en un artículo de la Revue d’économie industrielle, fijaría por mucho tiempo el marco conceptual desde el cual se pensó la concentración activa en este sector por varios años47.

Como se presenciaba tanto en Estados Unidos como en la vieja Europa un formidable movimiento de monopolio industrial, convenía prohibirles a los marxistas la estigmatización de este estadio de evolución del monopolio capitalista oponiéndoles la objetividad de la observación científica48. Considerando que efectivamente los actores del mercado unían sus esfuerzos con los de los responsables políticos para obtener una regulación favorable a sus intereses, George Stigler hizo posible pensar en el entusiasmo que despertó en la edición francesa, el 14 de diciembre de 1980, el resonado grito de victoria de Jean-Luc Lagardère, quien acababa de comprar el 41 % de las acciones de la Librairie Hachette49. Casi al mismo tiempo, el grupo Havas, por medio de su filial cep-Communication, comenzó a avanzar para convertirse, a finales de esa década, en el número uno de la edición francesa con el nombre de Groupe de la Cité, el holding financiero constituido en asociación con las Presses de la Cité50. Todos los ingredientes parecían estar presentes para hacer que el mercado del libro francés estuviera bajo el control de dos gigantes industriales, el grupo Matra, por un lado, y la Compañía General de Electricidad, por el otro51. Ambos se interesaban bastante en la información y en la comunicación; Matra poseía la estación de radio Europe 1 y también participaba en el grupo Hachette-Filipacchi Media, mientras que la agencia Havas dominaba el mundo de los telegramas y las vallas publicitarias.

En Estados Unidos se daría un paso más lejos en la década de 1980 cuando las empresas industriales, que habían invertido en la edición, se liberaron y vendieron sus participaciones a grupos de comunicación, para quienes el libro debía en adelante generar beneficios comparables a los obtenidos en los sectores más rentables de la economía. Este giro condujo entonces a André Schiffrin a renunciar a la editorial Pantheon Books, parte de Random Hou­se, y vendida por rca a Samuel I. Newhouse, un millonario que había hecho fortuna en la prensa, la radio y la televisión52.

En 1990, al salir de su oficina en la que había dirigido la edición literaria neoyorquina durante treinta años, André Schiffrin parecía anunciar el fin de un mundo y la intrusión en el universo de las letras de una lógica financiera que, aún más que las estrategias industriales conquistadoras de los años 1960 a 1980, iba a modificar la naturaleza profunda de la edición de libros en el mundo. Como el movimiento parecía idéntico en Gran Bretaña y en los Países Bajos, con la aparición de Pearson, Reed Elsevier o Wolters Kluwer; en Italia, donde la familia Mondadori vería su casa absorbida por el cavaliere Berlusconi, y en Francia, con la transformación próxima de la Compañía General de Aguas en Vivendi y luego en Vivendi Universal53, se llegó a pensar que esta marejada ya no se detendría. Tal era, por cierto, la opinión de André Schiffrin cuando redactaba la Édition sans éditeurs, publicada en París con ocasión del Salón del Libro, en marzo de 1999.

Sin embargo, con el anuncio en enero del 2000 del matrimonio entre aol, primer proveedor de acceso a Internet, y Time Warner, primer imperio mediático en el mundo, con cnn, Time, Life y Warner Bros, se debía sumar una dimensión más a estas fusiones54. Con la partida para Estados Unidos de Jean-Marie Messier y la constitución del grupo Vivendi Universal, que quería rivalizar con aol-Time Warner, se asistía al inicio de una batalla entre grupos mundiales de comunicación, encabezados por las grandes figuras de News Corporation, Walt Disney, Paramount Viacom, Comcast y Ber­telsmann, este último propietario desde 1998 de Random House, gracias a lo cual, se había convertido en el primer editor estadounidense. El llamado ulterior de su presidente-director general en Europa y luego su destitución no ayudaron a entender cuál era la estrategia a largo plazo del líder alemán de la edición. Del mismo modo, la venta en febrero del 2006 de Time Warner Book Group —la división de libros de Time Warner— a Hachette Livre pareció destinada a barajar de nuevo las cartas de este sector y prohibir cualquier intento de clarificación de sus intenciones en materia de control de la información y de la comunicación. La financiarización acelerada de la economía, que sustituye una lógica fragmentaria a la voluntad de los grupos gigantes de permanecer perennes55 es en apariencia el aguafiestas que perturba todas las sabias construcciones que se hicieron estos últimos años y que derriba como castillos de arena las fortalezas edificadas por Jean-Marie Messier y sus colegas.

Vivendi Universal se derrumbó en el otoño del 2002 y vendió su sección de libros, Vivendi Universal Publishing (vup), proporcionando al barón Sellière y a su sociedad, Wendel Investissement, la oportunidad de volver a comprar Editis, 60 % de la ex-vup. Hachette Livre recuperó el 40 % de ella, incluyendo Anaya en España, antes de adquirir Hodder Headline en el Reino Unido para presionar a Pearson en la carrera por el liderazgo mundial. Antes de retomar Time, Warner Book Group cedió Dalloz a Lefebvre Sarrut, mientras que el fondo financiero británico Carlyle, Cinven and Apax, que había comprado en el 2001 el Français Masson, especializado en libros de medicina, lo volvió a poner en venta. Wolters Kluwer, quien deseaba en 1997 beneficiarse de los efectos del matrimonio industrial para lograr una alianza estratégica con la competencia, Reed Elsevier, prefirió renunciar a ello, tres años más tarde. Estos fenómenos desconcertantes terminaron volviéndose movimientos muy erráticos, en especial porque el nuevo grupo Editis fue comprado en el 2008 por el grupo español Planeta56. Debido a que se pueden esperar nuevas ofensivas a escala mundial en el ámbito de la comunicación, se intentará explorar aquí algunas pistas susceptibles de dar sentido a estas oscilaciones, en apariencia enigmáticas.

Lógicas industriales y su regresión

Globalmente, como lo señalaron Bernard Guillou y Laurent Maruani en su estudio de 1991 titulado Les Stratégies des grands groupes d’édition: Analyse et perspectives57, el inicio de la década de 1980 marcó el surgimiento en la escena mundial de «una industria de la comunicación»58, que se reía de las fronteras políticas e incluso de los oficios de base, ya que reunía sonido, imagen y texto. Como habían elegido el modelo de la integración vertical, las firmas más emprendedoras pasaron a la acción multiplicando sus adquisiciones y reestructurando por completo el mercado del libro.

Para citar algunos ejemplos significativos, comenzaremos por recordar el caso de los Países Bajos donde, en 1987, el gigante de la prensa y de la edición profesional, Elsevier, intentó apropiarse de su principal competidor, el grupo Wolters Kluwer, que había surgido el mismo año de una fusión entre Kluwer, especializado en libros jurídicos, y Wolters-Samsom, editor de textos escolares59. Luego de haber fracasado en su oferta pública de adquisición (opa) bursátil, Elsevier, que se acercó al británico Pearson (Longman, Penguin, Financial Times, entre otros), se inclinó entonces por otro editor inglés, Reed (Octopus, Routledge), con quien decidió fusionarse en 1992, para convertirse en el líder de la prensa profesional. Cinco años más tarde, en 1997, Reed Elsevier y Wolters Kluwer pensaron en ir aún más lejos y ejecutar un matrimonio estratégico para controlar una parte importante del mercado multimedia60.

Al lado de este acercamiento que terminaría, a propósito, en divorcio, en el año 2000, podemos citar el caso de Italia, donde, en un primer momento, la empresa Mondadori adquirió el grupo de prensa L’Espresso, luego se acercó a De Benedetti entre 1986 y1987, antes de pasar a ser controlado por Berlusconi, quien posee hoy una suerte de monopolio de la información en su país. Junto con estos movimientos, las operaciones de concentración que sacudieron a Francia, de 1980 al 2002, parecieron seguir la misma ambición: constituir grupos estratégicos capaces de poseer porciones mayores de tal o cual sector. Así, vimos al grupo Hachette Livre adueñarse del grupo Didier, en mayo de 1996, con el fin de reforzar su posición en el ámbito escolar61, en el momento en que su competencia, el Groupe de la Cité, desarrollaba, con Larousse, Bordas y Nathan, una estrategia similar. En todos los ejemplos, no obstante, la estrategia parecía aún ajustarse a la lógica de los conglomerados y, si se asistía periódicamente a reventas de una parte de los bienes, era para disponer de un tesoro de guerra y usarlo con el fin de reforzar su propia posición en el ámbito de la prensa, del libro o del sector multimedia.

Tal fue, también, el modelo de desarrollo de Bertelsmann, que triplicó su volumen de negocios entre 1970 y 1983, y se convirtió en el número uno a nivel mundial en comunicaciones antes de la fusión aol-Time Warner en el 200062. Siempre líder en Estados Unidos, donde posee a la vez Doubleday desde 1989 y Random House desde 1998, no perdió de vista su estrategia industrial y el llamado de su presidente y director general, Thomas Middelhoff, que en agosto del 2002, mostró que la familia Mohn, fundadora y propietaria de la firma de Güttersloh en Westfalia, no quería renunciar a su visión industrial en la gestión de sus empresas63. De igual manera, desde la entrada de Matra al capital de Librairie Hachette en 1980, los activos fueron conservados, y si asistimos a las ventas por sectores, se trató, en principio, de los inmuebles de la calle Réaumur, sede de nmpp, y luego del cuadrilátero histórico formado por los inmuebles de los bulevares Saint-Michel y Saint-Germain, así como por las calles Hautefeuille y Pierre-Sarrazin. En cambio, las filiales adquiridas desde 1954 —Grasset, Fasquelle, Fayard, Stock, Calmann-Lévy, entre otras— permanecieron como parte del grupo y esto aun a pesar de que la privatización de tf1 condujo al fracaso de La 5, cadena asumida por Jean-Luc Lagardère y Silvio Berlusconi en 1990, dos años antes de su desaparición.

Aunque la lógica industrial y de conglomerados en estas reestructuraciones parece haberse mantenido, se observa, al mismo tiempo, una financiarización de los grupos que va a contracorriente de dicha orientación. Basta, en este punto, mirar la estructura del capital del grupo Pearson —que poseía en 1991 la séptima compañía petrolera del mundo (Camco-Reda Pump) así como la fábrica de cerámicas Royal Doulton y 50 % del banco Lazard Bros, más 10 % de Lazard Paris y otro tanto de Lazard New York64— para darse cuenta de que en este holding financiero los intereses de las firmas Addison, Longman o Penguin estaban supeditadas a las decisiones estratégicas de los accionistas.

Así mismo, cuando, en 1986, se constituyó el embrión de lo que sería dos años más tarde el Groupe de la Cité, encontramos otro holding financiero, la Générale Occidentale, propietaria de la fábrica de dulces La Pie qui Chante y de mostaza Amora, al lado de las antiguas Presses de la Cité que habían estado dominadas hasta el momento por la familia Nielsen65. Dirigida entonces por Jimmy Goldsmith, hombre de negocios británico con reputación sulfurosa, la Générale Occidentale volvería a venderse rápidamente a la Compañía General de Electricidad de Ambroise Roux, para luego, diez años más tarde, volver a venderse a la Compañía General de Aguas, lo que ilustra bien las mutaciones observables en la edición desde los inicios de la década de 1990 y la retirada progresiva de los grupos industriales de este sector66.

André Schiffrin lo dirá con firmeza durante su conferencia de prensa en Nueva York, en 1990: la edición estaba cambiando de naturaleza y, como los nuevos propietarios de Random House —los hermanos Newhouse— exigían una rentabilidad inmediata superior al 10 %, ya no era posible conservar las mismas políticas editoriales de los años anteriores67. El ejemplo de la firma Paramount, que en sus orígenes se llamaba Gulf and Western y poseía en los años sesenta acciones en las fábricas de tabaco, las refinerías de caña de azúcar, las minas de zinc y muchos otros sectores68, confirma esta evolución. Para comprar la gran editorial Simon & Schuster —que lleva el nombre del inventor del libro de bolsillo en Estados Unidos, lo cual ocurrió en 1939— e intentar una opa agresiva en Time en 1989, Paramount debió vender más de ciento cincuenta empresas y algunos millones de dólares de participaciones diversas69. Su fracaso y su incapacidad para impedir la fusión entre Time y Warner en 1989 confirmaron la financiarización acelerada presente en los grupos de comunicación entre 1980 y 1985. Warner, propietario de Christ-Craft Industries, había invertido de manera considerable en la industria musical y en la industria cinematográfica, lo que lo llevó a querer tener una estructura editorial más sólida de la que poseía. Tomando este rumbo, que conduciría a la nueva entidad Time Warner a unirse con aol diez años más tarde, el grupo demostraba a quien quisiera interesarse en su porvenir que había llegado la hora de la batalla de la comunicación a escala mundial.

La financiarización y la precarización de las empresas editoriales

Para intentar comprender estas mutaciones hay que detenerse en el cambio que representó la financiarización en la vida económica hace unos veinte años. Poco teorizado, aunque subyace al surgimiento de figuras tan ambivalentes como la del financista estadounidense de origen húngaro, George Soros, capaz de realizar ofertas de compra devastadoras en moneda británica y de abrir una red de universidades en Europa del Este, este movimiento de fondo de la economía del planeta se opuso radicalmente a la lógica de los conglomerados70. De esto se tuvo una visión caricaturesca en Francia con el nombramiento de Bernard Tapie en el cargo de ministro de Ciudades en el segundo septenio de François Mitterrand, mientras que el jefe del grupo La Vie Claire había comprado y luego revendido con una cómoda plusvalía la empresa Adidas. En ningún momento el impetuoso dirigente del Olympique de Marsella había soñado con hacer entrar la firma especializada en equipamientos deportivos al núcleo de activos que debían imprimirle una identidad a su grupo. Como puede verse, entre la compra de Citroën por parte de Peugeot para constituir la marca psa, o la de Grasset y de Fasquelle por parte de Hachette para hacer de su filial Grasset-Fasquelle el puente necesario para dar la embestida a los precios literarios que hasta el momento se le escapaban71, se abrió una brecha entre dos visiones de empresa y dos épocas, si es que no entre dos universos.

Antoine Rebiscoul, director general de The Goodwill Company Saatchi and Saatchi-Groupe Publicis, resumió este movimiento de reorganización del capital en un artículo que lleva un título bastante irónico, «Le jeu de dupes autour de l’économie de l’immatériel: L’effet Moebius de la financiarisation sur les droits de propriété»72. Luego de haber recordado que hasta la década de 1980 podían verse fusiones de empresas destinadas a reforzar el tamaño de un conglomerado, esta estrategia que buscaba alcanzar el liderazgo en su ámbito de competencia cedió bruscamente el lugar a una voluntad de diversificación de los bienes, y luego al portafolio de inversiones. El posicionamiento de los fondos de pensiones y de los fondos de inversión —los primeros mayoritarios en Vivendi Universal, los segundos en Editis, por ejemplo— puso al accionista en una posición de poder. Mientras que antes debía confiar en las directrices de los grupos industriales, disponía, gracias a Internet y a las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (ntic), de los medios para gestionar directamente sus acciones y de moverlas en función de la información que le aportaba la web73. Como ya no necesitaba esperar las asambleas generales anuales o los informes de los organismos encargados de auditar las empresas, pudo dejar de depender de los resultados de las sociedades anónimas a las que confiaba sus inversiones y obtener resultados con la cotización en la bolsa, rechazando cualquier otro criterio de gestión de su portafolio74.

Por ello, la empresa debía, a su vez, modificar su estrategia y pensar en todo momento en la «creación de valor para el accionista»75, el famoso shareholder value, lo que condujo, entre el 2000 y el 2002, a Jean-Marie Messier, a entregarse a un exceso de imaginación contable —la modificación permanente del perímetro de intervención de Vivendi Universal— con el fin de mantener la cotización de títulos en un nivel elevado. La caída violenta en el otoño del 2002 no hizo más que registrar la salida inmediata de los fondos de pensión o de inversión que lo habían sostenido, antes de que se le retirara la confianza. En un ámbito cercano, la venta de la división de libros de aol-Time Warner a Hachette Livre hizo evidente no el carácter irracional de la gestión de un grupo mundial de comunicación, sino la obligación, a inicios del 2006, de generar un beneficio tal que la cotización de su acción —el barómetro de su salud— siguiera siendo atractivo para todos los que la poseían. Así se desvanecieron, sin más, partes enteras del conglomerado que años antes habían intentado constituirse, a riesgo de ser retomadas al final si la valorización de su capital lo justificaba. Como lo escribe el especialista Antoine Rebiscoul:

La búsqueda de «creación de valor para el accionista» incita a demostrar permanentemente que la empresa que reclama capitales está al menos al nivel de lo que el conjunto del mercado de las inversiones es susceptible de ofrecer. En tal sentido, el llamado capitalismo «accionarial» es quizá también y en primer lugar un capitalismo «actuarial», organiza toda la empresa, y toda la cadena de valor, en función de su capacidad para alcanzar un nivel de rentabilidad de los capitales comprometidos superior a la tasa de actualización, que no es más que la expresión del poder de comparabilidad de los accionistas76.

Siguiendo su análisis de un sistema que asegura la existencia de su grupo, el jefe de Saatchi-Publicis explicaba los beneficios del recorte de las firmas por departamentos, pues era la única manera de ofrecer al accionista ganancias rápidas que la administración industrial de una empresa sería incapaz de producir. Nos encontramos entonces ante la amarga conclusión de André Schiffrin en L’Édition sans éditeurs: el problema no es el beneficio, pues este siempre lo han buscado los mediadores culturales, en el siglo xix y en el xx; es la necesidad de generar una rentabilidad tal que obliga a orienta la administración de la firma hacia la producción de bienes estandarizados intercambiables77. En un mundo que aparentemente se volvió ajeno a toda concepción social de la economía, ya no son los bienes materiales tangibles de la compañía los que gobiernan la estrategia que ponen en práctica los directivos, sino los bienes inmateriales, incluso el reflejo de estos, como dice Antoine Rebiscoul; es decir, la imagen que la compañía proyecta y que la valoriza78. Es entendible entonces que algunos pensadores del capitalismo actual, desde Jean Peyrelevade a Yann Moulier Boutang79, desplacen la observación del mundo real al mundo de lo inmaterial, de la especulación intelectual e incluso del juego, y que enfaticen en la fase «cognitiva» alcanzada por el capitalismo, que llegó con Internet y las ntic. Aunque es indispensable recordar que las burbujas financieras terminan por explotar, como lo ejemplificó hasta la saciedad la crisis de las hipotecas de alto riesgo ocurrida en el verano del 2008, destacaremos, de esta mutación radical de los objetivos empresariales, el hecho de que explica muchas contradicciones aparentes de la globalización editorial, aunque probablemente solo constituya una fase muy provisional.

Ya hablamos del caótico proceso que sufrió la sociedad Dalloz, que pasó de pertenecer al Groupe de la Cité a Vivendi y luego a Hachette y Cinven, y podríamos hacer la misma observación de la compañía fundada por Jean-Baptiste Baillière en 1818. Esta empresa familiar, que fue independiente durante 169 años, se había expandido a Inglaterra, España, Australia y Estados Unidos desde sus inicios80. Primero fue vendida, en 1987 a la familia Beytout, que detentaba cierto número de revistas profesionales, entre ellas la Revue du praticien, muy leída en el ámbito médico. Dos años más tarde, Jacqueline Beytout, propietaria de Échos —su hijo Nicolas dirige Le Figaro de Serge Dassault—, vendió la mayoría de sus acciones al grupo Pearson, que conservó diez años la sociedad Baillière con el fin de usar sus vínculos con la seccional estadounidense, Baillière-Tindall and Cox, con sede en Baltimore. En 1999, el editor británico, líder mundial en materia de edición, cedió el grupo J. B. Baillière Santé a un fondo de inversiones dirigido por Paribas, impidiendo que el control pasara a ser de las ediciones Masson, que se convirtieron, en 1993, en una filial del Groupe de la Cité, y luego de Vivendi Universal Publishing (vup)81. El editor de La Médecine expérimentale de Claude Bernard, quien fue miembro del prestigioso consejo de descuento del Banco de Francia de 1850 a 1864, y murió inmensamente rico, había denunciado con firmeza lo que él consideraba era «especulación»82. No sabemos qué hubiera pensado sobre la financiarización de la economía que condujo al Banco de París y de los Países Bajos, absorbida recientemente por la bnp, a reunir Le Panorama du médecin, la Revue du praticien y las ediciones médicas J. B. Baillière en un fondo de inversiones destinado a aumentar el valor de las acciones, pero esta itinerancia, como el de las ediciones Masson, que fue vendida en el 2001 al fondo de inversiones británico Carlyle, Cinven and Apax para permitir a vup comprar la editorial californiana Houghton Mifflin83, ilustran las consecuencias de la mutación producida por la economía mundial desde hace ya quince años. Lejos de proceder de una lógica de conglomerado que busca ocupar posiciones de poder en el sector en el que ejerce su actividad principal, las ventas y reventas de em­presas editoriales han derivado, por lo general, en una visión puramente financiera de la economía mundial.

Finanzas, gobernanza de empresa y voluntad de dominar la información

Al lado de las lógicas descritas y que opondrían, por ejemplo, la gestión industrial del grupo Hachette Livre84 a la gestión estrictamente financiera de Editis, que fue comprada en el 2004 por Wendel Investissement, se puso en marcha la técnica del leverage buy out (o lbo), que consiste en incluir una parte del precio de compra en la columna de «deudas» de la empresa, con el fin de beneficiarse de una fiscalidad ventajosa85. Esto fue lo que permitió vender el grupo Planeta en el 2008 con una buena plusvalía. No podemos, sin embargo, ignorar las reestructuraciones que se derivan de las intenciones políticas. Citemos aquí, en el caso de Francia, la creación del grupo Media Participations, fundado en julio de 1985 por Rémy Montagne con la ayuda de su cuñado, François Michelin, y de Claude Bébéar, el presidente y director general del grupo de seguros axa, quienes estuvieron respaldados por algunos inversores lioneses86. Para este exsecretario de Estado para la Familia y la Acción Social durante el gobierno de Raymond Barre, el encuentro con Juan Pablo II fue determinante. Renunció a la política para poner su dinero y sus talentos al servicio de la visión del mundo del papa, decidió emprender una cruzada destinada a moralizar a los medios franceses. Propietario de las casas Mame, Le Lombard, Dargaud, Fleurus, Desclée, Le Sarment, entre otras, consideró que estas debían someterse a la voluntad pontificia resumida en una fórmula de choque: «Dios, la Iglesia, la familia, los valores cristianos», lo que condujo al Témoignage chrétien, su antítesis en materia política, a caricaturizar sus intenciones en un artículo titulado «Presse: la toile d’araignée des cathos de droite» que mostraba un quiosco de periódicos en el que podía leerse el lema de Vichy: «Trabajo, familia, patria»87. Más allá de las polémicas, que cesaron con la desaparición del personaje, porque su hijo, Vincent, trabajó bastante para silenciar los rumores e intentar demostrar el carácter estrictamente económico de su grupo, no podemos pasar por alto algunos hechos que, tanto en Europa como en Estados Unidos, tienden a probar que la historia no está muerta y que la ideología sigue siendo uno de sus principales motores.

André Schiffrin había denunciado la intrusión del financista y magnate de la prensa autraliana Rupert Murdoch en el mundo de la edición estadounidense en su panfleto de 1999. Censuró, además, las dádivas concedidas por HarperCollins al conservador inglés Jeffrey Archer: treinta y cinco millones de dólares en avances por tres novelas policiacas88 y cuatro millones y medio de dólares dados a Newt Gingrich, el portavoz de la Cámara de Representantes por sus Mémoires89. En uno y otro caso, la política, la ideología y la economía eran compatibles, pues el desde entonces millonario estadounidense concedía las mismas ventajas a la hija de Deng Xiao Ping por la traducción de una biografía de su padre. De forma abierta esperaba del dirigente chino facilidades para su satélite y su red de cable Sky, a cambio, se comprometió a censurar las noticias de la bbc News recibidas en China90, al igual que lo hizo Google recientemente para volverse el motor de referencia de este inmenso país. Ello nos lleva a hablar del segundo panfleto de André Schiffrin, Le Contrôle de la parole, en el que denuncia la adquisición de los medios más importantes por parte de los mercaderes de armas franceses, Lagardère y Dassault91.

Como sabemos, en Italia la situación es aún más grave, porque el presidente del Consejo, Silvio Berlusconi, controla una gran parte de la información, y en Estados Unidos, la derecha más conservadora aumentó su dominio sobre la televisión, la radio y la prensa escrita, con lo cual se constata el resurgimiento de dichas ideologías a principios del siglo xxi. La cobertura mediática de la primera guerra del Golfo, en 1991, ya había mostrado los estragos que podía causar una prensa dominada por uno de los bandos presentes, pero la segunda, que vio al ejército estadounidense literalmente «embarcar» a los periodistas en los tanques para hacerles experimentar en vivo y en directo el acontecimiento, demostró definitivamente la nocividad de una visión maniquea y satanizante de las relaciones entre naciones. Como el imperio del mal soviético se había derrumbado, convenía sustituirlo por otro para seguir imponiendo la hegemonía de Estados Unidos en el mundo.

En este punto de la reflexión se debe mencionar que la conjunción entre las motivaciones económicas, políticas e ideológicas es tan grande que la financiarización del planeta, que parece ser la tendencia fuerte —el trend— de estos últimos quince años, no puede considerarse la única explicación para los fenómenos que acompañan la globalización editorial.

Luego de la compra de Time Warner Book Group por parte de Hachette Livre, se constataba claramente cómo este nuevo gigante mundial consolidaba su ambición de estar presente en el mundo angloparlante y, asimismo, confirmaba su afianzamiento en España y, por extensión de esta zona lingüística, en Suramérica. Gracias a ello, encontramos parte de las orientaciones que condujeron en el periodo 1998-2000 a aol-Time Warner, News Corporation, Walt Disney, Paramount Viacom, Comcast, Bertelsmann y Vivendi Universal a privilegiar los mercados de la educación y del entretenimiento —educainment— y a difundir sus producciones impresas, cinematográficas y televisivas en las lenguas más rentables del planeta, en orden de prioridad: inglés, español y francés92.

La intensión del motor de búsqueda Google para digitalizar millones de volúmenes en inglés procede de la misma orientación estratégica, al igual que la costumbre de los dibujantes de dibujos animados de Walt Disney de trabajar en armonía con los servicios de los restaurantes McDonald’s antes de lanzar una película, con el fin de que las hamburguesas y las papitas estuvieran acompañadas de los muñecos de plástico con los que se popularizaba cada nuevo dibujo animado93. Convertido en el primer productor de juguetes de Estados Unidos, el grupo Walt Disney entendió a la perfección las ventajas de la cooperación con el distribuidor más grande de comida rápida del mundo. Gracias a estos intereses compartidos, uno y otro tuvieron el poder de imponer al mundo, desde Nueva York a Moscú, desde Pekín a Nueva Delhi y desde Santiago de Chile a México, sus productos simbólicos que daban cuenta de un universo globalizado.

Sin embargo, nada sería más falso que manifestar a partir de este análisis el triunfo de tal o cual empresa sobre sus competidoras. El estudio de los movimientos, a menudo erráticos que han conocido la edición mundial desde hace quince años, confirma el carácter siempre provisional de los equilibrios que se presentan en un momento dado. Toda clasificación y todo hit-parade en este asunto está sometido al riesgo de verse desmentido apenas se seca la tinta con que se escribe. Desde este punto de vista, la financiarización generalizada del planeta combate toda voluntad hegemónica de los individuos y de Estados Unidos.