Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях

7 | НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Любая организация состоит из людей, поэтому в ней всегда есть более или менее осознанная работа с персоналом, позволяющая решать типовые задачи, связанные с управлением людьми в организации.

Для того чтобы управлять всем жизненным циклом (ЖЦС) и карьерой сотрудника, нужны как минимум семь направлений работы с персоналом:

1. Работа с корпоративной культурой.

2. Поиск и найм персонала.

3. Адаптация новых сотрудников.

4. Оценка и аттестация персонала.

5. Обучение и развитие.

6. Стимулирование и мотивация персонала.

7. Работа с увольняющимися.

Направления 2—7 соответствуют этапам ЖЦС. Работа с корпоративной культурой обеспечивает достижение самой масштабной цели работы с персоналом – формирование сотрудников компании с желаемым поведением (ведь корпоративная культура – это способ программирования поведения людей). Без сотрудников все остальные направления просто не имеют смысла.

Напомним, что за развитие персонала в организации в силу ее важности и масштабности отвечает кросс-функциональная команда развития, состоящая из 4-х групп специалистов – функции HR, T&D, команды среднего менеджмента и управленческой команды. Поэтому в каждом направлении должны быть решены четыре группы типовых задач (для HR, T&D, команды среднего менеджмента (КСМ) и управленческой команды (УК)).

Наименее проработанным направлением в большинстве организаций является работа с увольняющимися, хотя ее важность не вызывает сомнений. Поэтому, имея в опыте совсем небольшое количество кейсов, мы не стали пока раскладывать это направление по типовым задачам участников кросс-функциональной команды.

Продолжим разбираться с направлениями работы с персоналом. Любую задачу можно решить разными способами, поэтому введем понятие «политика работы с персоналом». Политика в данном контексте – это совокупность принципов, гласных или негласных договоренностей, которые определяют, как конкретно будет решаться данная задача, связанная с управлением людьми, в конкретной организации. Политика – это ответ на вопрос «Как делать?»

Набирать в компанию сотрудников можно по-разному. Например, сотрудников, которые:

• разделяют корпоративные ценности;

• соответствуют критериям профессионализма;

• имеют родственные или дружеские связи с руководством.

Это существенно разные политики найма. Политика по работе с персоналом не может быть «хорошей» или «плохой», так как в ее основе лежит идеология (ценности и базовые представления) владельцев и топ-менеджеров организации. Другое дело, что далеко не все политики, существующие в разных компаниях, одинаково эффективны и стратегичны.

Рассмотрим теперь каждое направление работы с персоналом более детально, выделив их инструменты, системы (подструктуры) организации, которые их реализуют, а также варианты политик (способы осуществления).

Синим шрифтом выделены те варианты политик, которые работают на развитие и стабилизацию персонала.

Направления работы с персоналом с примерами политик и инструментов

• Корпоративная культура существует в компании всегда. Она может быть стихийной, то есть формироваться сама собой, а можно этим процессом управлять.

• Корпоративная культура может быть «монолитной», когда во всех подразделениях компании одни и те же ценности и нормы. Однако, гораздо чаще полезнее для организации бывает мультикультурная среда, когда в разных подразделениях нужны разные инструментальные ценности и нормы поведения. Например, продавцы и бухгалтеры ведут себя очень по-разному. Для сохранения целостности компании достаточно 1—2 общих для компании терминальных ценностей.

• В спокойные времена корпоративная культура консервативна, в эпоху перемен культура должна быстро меняться.

• Работа с корпоративной культурой не самоцель, а заключительный этап «заморозки» сформированных новых моделей поведения. Культура в виде новых норм, правил, традиций фиксирует те изменения, которые произошли в компании.

• Функция T&D в рамках работы с корпоративной культурой проводит разные активности, в которых обязательно использует культуру. T&D работает с ценностным ядром, «подводной частью» корпоративной культуры: ценностями; компетенциями; бизнес-практиками; базовыми представлениями (установки, язык).

• HR работает с «надводной частью» корпоративной культуры: ритуалами, традициями, обрядами; интерьером и экстерьером организации; брендом; дресс-кодом; праздниками.

• Управленческая команда является автором корпоративных ценностей (но не культуры, потому что живет в своей субкультуре) и заказчиком всех активностей по работе с корпоративной культурой.

В данном направлении возможно большое количество разнообразных политик, которые очень отличаются по своей стратегичности. Например, мошеннический найм (сотрудник бесплатно работает в течение испытательного срока, после чего его увольняют под различным предлогом) оставляет руины от бренда работодателя. Клановый найм практически ставит крест на управлении по ценностям и управлении карьерой. Может ли сын полковника стать маршалом? Нет, потому что у маршала есть свой сын. Найм только по профессиональным критериям, игнорируя личностные качества, приводит к большому количеству конфликтов.

В большинстве компаний самые большие потери сотрудников происходят именно в период адаптации, потому что именно в это время закладывается (или теряется) лояльность к компании. Поэтому повышение ее эффективности, особенно в условиях двойного дефицита кадров, – это и экономия средств, и повышение качества подготовки новых сотрудников.

• Оценку «на входе» мы здесь не рассматриваем, потому что она является частью направления «поиск и найм» и осуществляется другими средствами и под другую задачу. Аттестация и оценка предназначены только для сотрудников компании и через призму их прогресса (их когда-то взяли на работу с определенным уровнем квалификации и талантов; прошло время, нужно оценить изменения).

• По сути, в данном направлении мы имеем дело с двумя объединенными на основе схожести процедурами (и там, и там «экзамен»). Но с точки зрения стратегии и системности аттестация нужна для того, чтобы проверить квалификацию сотрудника. А ее результаты должны буквально и материально повлиять на место человека в структуре и оплату его труда. Оценка же предназначена для диагностики потенциалов человека, чтобы помочь ему с индивидуальными планами развития, присмотреть ему в структуре оптимальное место, в целом на основе статистических данных определить зону ближайшего развития (ЗБР) для всех сотрудников организации.

• На практике HR сейчас чаще проводит аттестацию, а T&D – оценку. Перспективным представляется, чтобы собственно процедурами оценки и аттестации занималась функция T&D, а HR взяла на себя «административную прописку» результатов аттестации и оценки (закрепление новых должностей в распоряжениях и приказах, направление на обучение и т.п.).

• Несмотря на все красивые формулировки, сотрудники в большинстве своем воспринимают оценочные процедуры как «нападение» и угрозу, направленные против них. Поэтому нужно всегда «стелить соломку», проводить оценку мягче и с максимальной пользой для сотрудников, чтобы компенсировать им моральный ущерб и обеспечить принятие результатов оценки.

• Топ-менеджеры и руководители тоже являются пользователями результатов оценки, но чтобы они могли ими корректно воспользоваться, специалисты HR и T&D должны дать им «инструкцию» по применению.

• Обучение и развитие базируются либо на проактивном, либо на реактивном подходе. В первом случае обучение и развитие – это производные от стратегии компании, то есть являются заказом управленческой команды (работа функции T&D – декомпозиция стратегии организации «на язык» T&D). Во втором случае заказчиками обучения и развития являются топ-менеджеры и руководители среднего звена, которые «затыкают дыры», возникшие из-за изменения среды (как посредник выступают HRBP, без которых реактивный сервисный подход не работает). Например, обучение саморегуляции из-за возросшей неопределенности внешней среды.

• «Ритуальным» мы называем обучение, которое, формально являясь обучающим мероприятием, по факту не приводит к нужному результату. Примеры ритуального T&D – обучение немотивированных сотрудников; использование электронных курсов для формирования навыков; тренинг продолжительностью 7 часов, в котором заявлено 10 содержательных тем, и т. п.

• Мы исходим из того, что обучение и развитие должны быть непрерывными, в деятельности, в составе реальной команды и формировать новые модели организационного поведения. Такой подход к обучению и развитию невозможен без активного участия руководителей всех уровней организации (топ-менеджеры или лидируют, или курируют проекты изменений и работу рабочих групп).

• Мотивация нужна тем больше, чем выше в организации потребность в настоящей, «умной» работе, потому что ее невозможно выполнить формально, в ней не замаскируешь отсутствие результата. Ты либо решил уравнение, либо не решил – третьего не дано.

• При всем уважении к материальным видам мотивации (словами сыт не будешь), стоит помнить, что после удовлетворения гигиенических факторов на передний план мотивации выходят такие «эфемерные» субстанции, как радость от достижения результата, похвала за прогресс, интересная работа, чувство справедливости и т. п. Так что здесь для руководителей, HR и T&D открывается безграничное поле для творчества – как мотивировать сотрудников без денег.

• Если мы говорим буквально о процедуре увольнения, то для этого достаточно специально обученного специалиста кадрового делопроизводства. Если же мы считаем, что этот неоднозначный этап отношений между работником и работодателем можно использовать для развития организации, то мы будем переводить отношения с сотрудником в другую плоскость. В идеальном варианте – вырастить из него бизнес-партнера, лояльного к «материнской» организации.

• В какой-то мере можно рассматривать текучесть кадров как интегральный показатель эффективности всех предыдущих направлений работы с персоналом. А статистика увольнений на разных этапах жизненного цикла сотрудника покажет «узкие места», где именно организация больше всего теряет людей.

8 | РЕЗЮМЕ

1. Чтобы самостоятельная функция T&D была проактивной, ей нужна собственная стратегия.

2. Стратегия функции T&D может иметь три стратегических фокуса: работа на бизнес, сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, построение подсистем T&D.

3. Для того чтобы позитивно влиять на показатели бизнеса, необходимо массово и позитивно изменять поведение сотрудников.

4. Чтобы массово и позитивно менять поведение людей в организации, функции HR и T&D должны работать на общую цель.

5. Если функция HR хочет продлить время работы сотрудников в организации, она должна управлять карьерой сотрудника на протяжении всего его жизненного цикла.

6. Три подсистемы функции T&D позволяют эффективно и дешево решать типовые задачи, связанные с профессиональным сопровождением деятельности сотрудников.

Глава 3. Функция T&D как система

СОДЕРЖАНИЕ

1. Зачем функции T&D системность

2. Бизнес-процесс функции T&D

3. Ресурсы функции T&D

4. Команда функции T&D

5. Компетенции T&D-команды

6. Три подсистемы функции T&D

7. Этапы развития и логика построения функции T&D

8. Учебный центр и логика его развития

9. Корпоративный университет (КУ) и логика его развития

10. Профессиональное сообщество и логика его развития

11. Рекомендации

12. Резюме

13. Приложение 1

14. Приложение 2

15. Приложение 3

16. Приложение 4

17. Приложение 5

ГЛОССАРИЙ

Комплексный T&D-проект – системное и целостное решение комплекса задач обучения и развития в масштабах всей организации, направленное на реализацию стратегии компании.

Методологический паспорт – ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы еще на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.

Кросс-функциональная команда – команда из сотрудников разных подразделений организации, решающая кросс-функциональные и междисциплинарные задачи.

Бизнес-процесс – устойчивая последовательность работ (практик), ориентированная на создание новой ценности и реализующая одну или несколько целей системы, например, выпуск продукции.

Вход системы – то, что запускает бизнес-процесс; совокупность переменных параметров внешней среды, воздействующих на систему и оказывающих существенное влияние на переход системы из одного состояния в другое.

Выход системы – то, чем заканчивается бизнес-процесс, его результат, совокупность переменных параметров системы, воздействующих на внешнюю среду.

Обратная связь в системе – информация о различных элементах системы, определяющая их состояние и позволяющая вносить коррективы в протекающие процессы.

Компетенция – способность сотрудника эффективно выполнять определенный вид деятельности.

Подсистемы функции T&D – автономные системы T&D, которые могут действовать самостоятельно, но, будучи включенными в функцию, становятся ее элементами, решающими стратегические задачи. Такими подсистемами для функции T&D являются учебный центр, корпоративный университет и профессиональное сообщество.

В этой главе мы продолжаем описание идеальной функции T&D в современной организации. Но если в прошлый раз мы больше говорили о ее идеологии и стратегии, то теперь сфокусируемся на ее структуре, на том, как функция T&D должна быть устроена изнутри, а также построении подсистем T&D.

1 | ЗАЧЕМ ФУНКЦИИ T&D СИСТЕМНОСТЬ

Традиционно начнем с краткого повторения «содержания прошлых серий», чтобы у вас сохранилась преемственность материала.

Человеческий ресурс по мере развития организации становится все более ценным, поэтому сначала из кадровой службы выделилась функция HR, а теперь из нее также выделяется T&D. Чем выше дифференциация труда, тем более развита цивилизация. Значит, чтобы функция T&D развивались, она должна отделиться по содержанию и методам работы от HR-функции.

Выделенная из службы HR функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений работы HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.

Системная работа функции предполагает, что у нее отработаны эффективные решения типовых задач, в идеале настроены бизнес-процессы; имеется стратегия развития, которой она следует; имеются инструменты (подсистемы), которые эти стратегические задачи решают.

Системно действующая и стратегическая функция T&D в организации:

• работает на стратегию компании, поэтому имеет свою миссию и видение, чтобы успевать за изменениями стратегии компании;

• работает на бизнес, так как ориентирована на обучение в деятельности в составе реальных команд;

• имеет авторитет у управленческой команды, иначе без вовлечения топ-менеджеров и эффекты обучения, и участие в деятельности будут слабыми;

• преимущественно работает собственными силами, то есть самостоятельно, и поэтому экономит деньги организации.

Методологический паспорт функции T&D

Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента. Партнерские отношения с HR-ами нужны просто потому, что обе эти функции занимаются одними и теми же направлениями в работе с персоналом. И если они не будут дружить и ладить между собой, то эффективность работы с персоналом сильно снизится.

Если у управленческой команды не будет понимания стратегических целей и задач функции T&D, тогда не будет ресурсов, поддержки и участия ТОПов, которые так нужны для создания и поддержания мотивации на изменения.

Без поддержки команды среднего менеджмента сотрудники просто не придут на T&D-мероприятия (их не отпустят с рабочего места). Также можно сразу забыть о самом важном аспекте развития людей – заземлении и внедрении новых бизнес-практик на рабочем месте.

Чтобы получить поддержку партнеров по этой кросс-функциональной команде, сотрудникам функции T&D необходимо:

• сознательно выстраивать с ними отношения;

• презентовать им результаты своей работы;

• дерзко просить у них ресурсы;

• работать на их имидж и реноме.

2 | БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ФУНКЦИИ T&D

У любого процесса, протекающего в системе, должен быть вход и выход, иначе это не система, и функционировать она не сможет. Эффективность функционирования системы зависит от количества и качества петель обратной связи, корректирующих ее процессы. Есть вход и выход – система работает. Есть петли обратной связи – работает хорошо.

Мы выбрали один из типичных вариантов описания бизнес-процесса:

• вход (что запускает бизнес-процесс);

• этапы бизнес-процесса;

• выход (чем заканчивается бизнес-процесс, его результат).

Итак, что представляет собой бизнес-процесс функции T&D:

Вход: сочетающиеся со стратегическими целями компании и согласованные с управленческой командой и командой среднего менеджмента направления работы с персоналом. К слову, направления работы с персоналом являются «входом» еще и для функции HR.

Направления и разработанная на их основе стратегия функции T&D – это продукт работы кросс-функциональной команды функций HR и T&D, управленческой команды и команды среднего менеджмента (стратегия функции T&D относится к другому бизнес-процессу – стратегированию).

Этапы бизнес-процесса:

1. Формирование стратегических целей функции T&D на год, согласованных с HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.

2. Разработка набора T&D-мероприятий: учебных активностей, курсов, программ, проектов (декомпозиция стратегии на тактические задачи). Самое масштабное T&D-мероприятие – это комплексный T&D-проект.

3. Организация и реализация T&D-мероприятий и курирование T&D-проектов в рамках трех систем: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.

4. Оценка эффективности T&D-активностей и проектов командой среднего менеджмента и HR-службой.

5. Анализ деятельности функции T&D по KPI и отчет перед управленческой командой.

Выход: новая модель организационного поведения.

Бизнес оценивает работу функции T&D как системы именно по продуктам и результатам. И если они эффективны, то бизнес готов в них инвестировать (увеличивать бюджет на T&D).

Петли обратной связи:

А. Показатели оперативной деятельности функции.

Б. Показатели эффективности команды T&D.

В. Показатели эффективности обучения.

Чтобы оценить эффективность работы функции T&D, нужны следующие метрики организационного управления:

А. Показатели оперативной деятельности функции (не оценивают эффективность обучения).

Такие показатели – это своеобразный «цифровой портрет», в котором отражается количество: обученных сотрудников; курсов, программ или проектов в портфеле; проведенных T&D-активностей; используемых методов обучения и развития; компаний-провайдеров T&D-услуг и т. д.

Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше сотрудников, чем в прошлом» – и относительно функций T&D в других компаниях: «Мы тратим на обучение одного менеджера 1000 рублей в год, а по рынку в среднем – 3000 рублей». Такая аналитика помогает обоснованно корректировать стратегию работы функции T&D и планы по ее развитию.

Б. Показатели эффективности команды функции T&D (не оценивают эффективность обучения).

Они нужны, чтобы оценить эффективность деятельности специалистов функции, например, сотрудников отдела обучения. «В прошлом году наши методисты разработали 10 новых тренингов, а в этом году – 20», «В прошлом году один тренер проводил за год 40 T&D-активностей, а в этом году – 35».

Такие показатели можно ввести для любой профессиональной позиции в команде T&D:

• количество решенных профессиональных задач на одного специалиста или команду в целом;

• время работы специалиста, команды;

• стоимость работы специалиста и команды в целом;

• процент участников, доходящих до конца обучения, и т. п.

Эта аналитика помогает измерить «отдачу на инвестиции», а также определить сильные и слабые стороны команды, наметить приоритеты и план ее развития.

В. Показатели эффективности обучения.

Любого инвестора, а особенно вкладывающегося в рискованные операции, интересует прибыль от его вложений. Поэтому обучение в организации нужно оценивать экономически. Корректную оценку обучения можно сделать только по итогам программы или комплексного проекта, так как учебная активность или курс слишком коротки для заметных изменений в поведении или деятельности сотрудников.

Можно использовать различные показатели эффективности обучения:

• Эффективность с точки зрения результатов научения: операций, навыков, компетенций, то есть измерять ее таксономиями (таксономия — учение о принципах и практике классификации и систематизации сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей).

Известны таксономии Блума, Марцано, SOLO и т. д. Таксономии опасны тем, что на разработку оценочного инструмента на их основе уходит времени и энергии не меньше, чем на саму учебную активность. А если вы решили что-то поменять в учебной активности, тогда вам придется переделывать и оценочный инструментарий. Поэтому в итоге вы либо откажетесь от модели таксономии, чтобы иметь возможность править программу, либо придется отказаться от коррекции программы.

К тому же в основе таксономии лежит экспертная точка зрения. То есть эксперты, например, считают, что в основе данной компетенции лежит такой-то ментальный навык. А какая там мозговая структура и как именно участвует, никто не знает. Поэтому оценка на основе таксономии – это экзамен для эксперта, а не для участника обучения.

• Другой подход – это ROI («return on investment» – коэффициент окупаемости инвестиций) программы или комплексного проекта, который оценивает эффективность обучения за счет появления новых моделей организационного обучения, дающих измеримый экономический прирост.

Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от обучения к сумме затрат на него.

• Наконец, индикаторы организационного поведения, переведенные в «экономику».

Элемент модели организационного поведения – это бизнес-практика. Любая новая бизнес-практика дает эффект, измеримый в том числе экономически, когда группа сотрудников включает ее в свою повседневную деятельность, и она становится для организации или функции новой нормой.

Индикаторы организационного поведения – это заземленные, внедренные в деятельность бизнес-практики. Соответственно, отслеживать нужно наличие/отсутствие бизнес-практик и их устойчивость.

Оценка программ показывает эффективность научения. Главный инструмент переноса научения в регулярную практику – это комплексный проект T&D. Поэтому оценивать индикаторы организационного поведения (новые бизнес-практики и их эффективность) уместно, когда сотрудники организации прошли обучение в программах и участвовали в его внедрении в составе комплексного проекта.

P.S. В конце – любопытная статистика. Исследование McKinsey 2015 года показало, что лишь в 25% случаев американские менеджеры видят реальное влияние обучения на бизнес-результаты. Поэтому любая оценка эффективности обучения будет для функции T&D полезной.