Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности

2. Подходы к анализу факторов стоимости

2.1. Факторы стоимости и оценка их влияния на стоимость

На стоимость компании влияет множество факторов. Их можно разделить на три основные группы (см. рисунок ниже):

1. Измеряемые факторы эффективности деятельности компании в целом.

2. Факторы стоимости (влияния на общую стоимость) отдельных активов.

3. Факторы внешнего и внутреннего окружения компании.

Рисунок 6. Факторы стоимости

Можно оценивать стоимость компании целиком, и управлять стоимостью, влияя на факторы. Но не всегда удается достаточно точно оценить влияние отдельного фактора на общий результат, так как при совместном воздействии факторов на стоимость имеет место эффект, при котором влияния факторов переплетаются, взаимно усиливают, или, наоборот, ослабевают друг друга. Поэтому при анализе воздействия факторов на стоимость часто можно понять, какие факторы влияют, какова степень их влияния, но точно оценить влияние отдельных факторов представляется затруднительным.

Такой инструмент, как «дерево факторов стоимости», который подробнее рассматривается в разделах 2.2–2.4, позволяет увидеть влияние отдельных факторов на некий итоговый показатель. Таким образом, влияние отдельных факторов можно оценить с большей степенью точности. Однако, есть факторы, которые не поддаются количественному измерению, или выходят за рамки показателей.

Например, объем продаж в конечном итоге существенно влияет на стоимость. А что влияет на объем продаж в натуральном выражении? Как определить количественные измеряемые факторы, влияющие на объем продаж? Очевидно, что здесь компетенция дерева факторов стоимости заканчивается, и начинается сфера неформального анализа. Например, на объем продаж могут влиять следующие факторы: степень заинтересованности менеджеров по продажам в результатах своей работы, качество товара, уровень цен, степень конкуренции, платежеспособность клиентов, качество обслуживания клиентов, налаженность работы с поставщиками, наличие товаров в запасах, дополнительно предоставляемые услуги и т. д. Чтобы понять реальную зависимость объема продаж от чего-то, необходимо проанализировать все возможные факторы и выявить основные – слабые места.

Другим инструментом оценки воздействия факторов на стоимость является составление диаграммы степени влияния факторов (см. рисунок ниже), или ранжирование факторов в порядке степени их влияния. Такие действия осуществляются на основе экспертных мнений и изучения результатов количественного анализа.

Рисунок 7. Диаграмма степени влияния факторов на показатель «объем продаж (шт)»

Таким образом, влияющие на стоимость факторы различны. Есть факторы, которые поддаются прямому количественному измерению, могут быть «разложены» на «подфакторы» и степень влияния факторов может быть определена достаточно точно. Есть факторы, которые не легко ни измерять, ни прогнозировать их изменение, ни определять отдельно степень их влияния на стоимость в целом. Поэтому в искусстве управления стоимостью многое зависит от личных качеств управляющих менеджеров, от их способности видеть и анализировать влияющие факторы, оценивать степень их критичности, воздействовать на основные факторы, и таким образом, содействовать повышению стоимости компании.

Подробнее рассмотрим некоторые факторы стоимости, связанные с использованием доходного подхода. Именно они как индикаторы показывают тенденции в компании и отражают их влияние на стоимость бизнеса. Одним из основных факторов стоимости является чистый денежный поток, который отражает денежные средства, которые генерирует компания (методология расчета чистого денежного потока будет рассмотрена далее). Наравне с чистым денежным потоком факторами стоимости являются:

а) рентабельность инвестированного капитала,

б) норма инвестирования,

в) прочие (экономическая прибыль, денежный поток и другие – рассматриваются в других разделах).

Рассмотрим их далее подробнее.

а) Рентабельность инвестированного капитала.

Для расчета инвестированного капитала рассмотрим методологию расчета инвестированного капитала, так как он составляет основу для расчета ROIC.

Значение инвестированного капитала показывает объем инвестиций в основную деятельность компании. Инвестированный капитал важен для определения эффективности вложения инвестиций и участвует в расчете рентабельности инвестированного капитала. Формула расчета инвестированного капитала:

Инвестированный капитал = оборотные активы – беспроцентные обязательства + чистые основные средства + (прочие оборотные активы – прочие беспроцентные обязательства)

В оборотные активы входят дебиторская задолженность, денежные средства, товароматериальные запасы, вложения в краткосрочные ценные бумаги и т. д. При этом денежные средства и краткосрочные ценные бумаги необходимо корректировать. Обычно, денежные средства должны составлять от 0,5 % до 2 % от суммы выручки за анализируемый период в зависимости от отрасли. Если сумма денежных средств превышает данные показатели, это означает, что компания неэффективно использует ресурсы и излишек денежных средств не участвует в деятельности компании. Его учитывать не надо. Аналогичная ситуация и с вложениями в краткосрочные ценные бумаги. Значения вложений в краткосрочные ценные бумаги также не надо учитывать, так как приведенная стоимость краткосрочной ценной бумаги равна нулю, либо является отрицательным значением. Это связано с тем, что доходность по ним лишь компенсируют их высокий риск.

В беспроцентные обязательства входят все обязательства компании, которые не связаны с выплатами кредитов и займов.

Чистые основные средства отражают сумму основных средств находящихся на балансе компании. Если основные средства отражены по остаточной стоимости их необходимо переоценить в соответствии с рыночными ценами.

При расчете разницы прочих оборотных активов и прочих беспроцентных обязательств рассматриваются все неучтенные статьи баланса связанные только с основной деятельностью компании. Таким образом, при расчете инвестированного капитала учитываются лишь те средства, которые напрямую участвуют в основной деятельности компании.

Для расчета совокупных средств инвесторов учитываются все активы участвующие в деятельности компании, в том числе и в непрофильной. Совокупные средства инвесторов рассчитываются как сумма собственных средств и всех процентных обязательств.

Рентабельность инвестированного капитала, возможно, является одним из самых информативных и важных показателей деятельности компании. Так, другие показатели не отражают в действительности рентабельность вложенных средств. К примеру, показатель рентабельности собственного капитала показывает эффективность вложения собственных средств инвестора, не учитывая долгосрочные кредиты, которые также участвуют в операционной деятельности компании. Рентабельность активов также не дает ясного представления об эффективности работы капитала. Формула расчета рентабельности инвестиций выглядит следующим образом:

ROIC = NOPLAT / Inv

где:

ROIC – Рентабельность инвестированного капитала;

NOPLAT – (прибыль до вычета процентов и налога на прибыль – налог на прибыль);

Inv – инвестированный капитал. Инвестированный капитал обычно оценивается на начало периода или в среднем на начало и конец периода.

Формула рентабельности инвестированного капитала участвует в вычислениях стоимости компании. Рентабельность инвестированного капитала дает возможность определить основные факторы, влияющие на формирование стоимости. Если сравнивать две компании с одинаковыми исходными положениями, то более успешной будет та, у которой показатель рентабельности инвестиций выше.

б) Норма инвестирования.

Но на стоимость влияет еще один фактор – норма инвестирования. Этот показатель тесно связан с темпом роста компании. Чем быстрее компания растет, тем больше прибыли инвестируется и тем скорее создается новая стоимость. В приведенной формуле видна зависимость факторов рентабельности инвестиций и темпов роста компании:

Норма инвестирования = темп роста компании / рентабельность новых инвестиций

Т.е. используя норму инвестирования можно с точностью определить более эффективную компанию с наибольшей стоимостью при всех прочих равных.

При расчете стоимости компании очень важно понимать факторы, которые ее формируют. Как мы видим, высокая рентабельность инвестиций позволяет компании вкладывать меньше средств для поддержания роста, либо реинвестировать прибыль для агрессивного завоевания рынка. Норма инвестирования дает возможность оценить, как много капитала потребуется компании для поддержания заданных темпов роста. Если значение нормы инвестирования выше единицы, это значит, что для поддержания темпов роста компании будет необходимо инвестировать больше, чем она будет получать от вложенного капитала.

2.2. Дерево факторов стоимости: основные понятия и определения

Вниманию читателя предлагается один из ключевых инструментов VBM – построение так называемого «Дерева факторов стоимости» (далее – ДФС).

Суть данного инструмента состоит в том, чтобы разложить на составляющие части некий целевой параметр, выбранный в качестве основного критерия бизнеса, отдельного проекта или подразделения в контексте управления стоимостью компании. Такой целевой параметр мы будем называть «целевой индикатор».

«Промежуточными индикаторами» мы будем называть параметры, на которые раскладывается целевой индикатор, но которые не являются конечным звеном в ДФС. Перечень параметров, на которые, в конце концов, будут разложены промежуточные индикаторы (т. е. конечное звено ДФС) мы будем называть «факторами стоимости».

Одним из простейших и чисто формальных примеров построения ДФС может служить представление отдачи на вложенный капитал (ROIC – return on investment capital) как отношения к объему вложенного капитала величины прибыли, которую в свою очередь можно представить как разность между оборотом и издержками. Далее, в случае рассмотрения упрощенной однопродуктовой компании, ее оборот можно представить как произведение объема продаж в натуральных единицах и цены товара в денежных единицах (см. рис. ниже).

Представляется необходимым сразу же подчеркнуть: данный пример является формальным потому, что, по сути, он не удовлетворяет требованиям грамотного построения ДФС, о которых пойдет речь далее, а лишь иллюстрирует базовый принцип построения дерева, как одного из способов графического представления системы арифметических взаимосвязей между параметрами.

Рисунок 8. Схематическое представление ДФС на примере параметра ROIC

Наряду с количественными (как правило, арифметическими, реже – функциональными) взаимосвязями между индикаторами возможны также качественные взаимосвязи. В этом случае большую роль играет «сила» влияния того или иного фактора на целевой показатель, то есть удельный вес данного фактора среди других факторов, одновременно влияющих на тот же параметр.

Рисунок выше иллюстрирует приведенные выше основные определения, которыми мы будем пользоваться в нашем дальнейшем изложении:

Целевой индикатор (ЦИ) в данном случае – возврат на вложенные средства (ROIC). Выбор целевого индикатора зависит от выбора той или иной концепции управления стоимостью (см. раздел 1.2). Если за основу VBM принята концепция Раппапорта, то в качестве целевого индикатора может выступать объем капитализации; в случае использования концепции Штерна-Стюарта, целевым индикатором может быть экономическая добавленная стоимость (EVA); при применении концепции Бостонской консультативной группы за целевой индикатор могут быть приняты CFROI или родственные ему показатели.

Промежуточными индикаторами (ПИ) на рисунке выше являются прибыль и оборот, поскольку они участвуют в детализации целевого индикатора, но не являются ее конечной ступенью, раскладываясь, в свою очередь, на другие параметры.

Факторами стоимости (ФС) в ДФС, изображенном на рисунке выше, следует считать «замыкающие» дерево параметры: вложенный капитал, издержки, объем продаж и цену, поскольку эти параметры в данном случае не разложены далее ни на какие другие.

Одной из важнейших практических проблем при построении ДФС является чувствительность конечных факторов стоимости к управленческим воздействиям. С одной стороны, такие факторы, как объем вложенного капитала и цена, поддаются прямому управленческому воздействию: оба параметра можно просто «назначить сверху». С другой стороны, представляется очевидным, что простое уменьшение объема вложенного капитала не повлечет за собой автоматического роста целевого индикатора ROIC, поскольку оно может также привести к одновременному сокращению объема продаж вследствие снижения объема производства или сокращения рекламных расходов, которое в свою очередь будет означать уменьшение объема прибыли. Аналогично обстоит дело с назначением цены. Изменение данного фактора также повлечет изменение фактора «объем продаж», причем в противоположную сторону (по закону спроса). Это означает, что более-менее правдоподобный прогноз изменения оборота вследствие изменения цены возможен только при условии точного знания функции спроса и его ценовой эластичности, что на практике бывает весьма проблематично.

Таким образом, само по себе представление общеизвестных арифметических взаимосвязей между экономическими показателями деятельности предприятия в форме ДФС не дает никаких дополнительных возможностей ни для диагностики проблем, ни для принятия управленческих решений. В то же время, грамотно составленное дерево факторов стоимости является мощным и универсальным инструментом, как в диагностике эффективности бизнес-процессов, так и в менеджменте.

Ключевая разница между правильно составленным ДФС и тривиальным копированием экономических формул из учебников и справочников состоит в том, что за первым стоит реальное практическое know-how, а за вторым – в лучшем случае – знание теоретических методик.

Как научиться составлять ДФС на уровне know-how? Как правильно использовать данный инструмент для проведения диагностики эффективности бизнеса и в управлении компанией на всех уровнях? Как сочетать данный инструмент с существующими на сегодняшний день управленческими концепциями, такими как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и т. п.? Ответы на эти и другие аналогичные вопросы Вы найдете далее.

2.3. Секреты построения дерева факторов стоимости

Прежде чем приступить к освещению вопросов практического применения дерева факторов стоимости, представляется необходимым более подробно остановиться на базовых правилах и принципах построения ДФС, системное знание которых позволит без труда ориентироваться в самых сложных и запутанных практических ситуациях.

Для того чтобы дерево факторов стоимости могло быть использовано в качестве аналитического инструмента при выявлении сильных и слабых сторон бизнеса по сравнению с конкурентами, а также для определения основных направлений и возможностей усиления собственной позиции в конкурентной среде необходимо так классифицировать факторы по степени их влияния на целевой индикатор. В окончательной «корзине» факторов стоимости должны остаться те, от которых на самом деле существенно зависит значение целевого индикатора.

Принимая во внимание, что ДФС используется на практике не только как аналитический, но и как управленческий инструмент, следует отметить еще одно базовое требование, которому должны удовлетворять факторы стоимости: наличие возможности оказывать управленческое воздействие на значение самого фактора. В противном случае, выбранные факторы, даже если они в значительной степени влияют на целевой результат, не дадут возможности управлять этим результатом, поскольку сами не чувствительны к управленческому воздействию и/или остается неясным, каково должно быть управленческое воздействие, чтобы выбранные факторы стали к нему чувствительны.

Таким образом, два важнейших критерия, которые следует постоянно иметь в виду при составлении ДФС, и которым должны удовлетворять факторы стоимости, это:

– сила влияния фактора на результат и

– степень подверженности фактора управленческому воздействию.

Третьим не менее важным критерием отбора факторов стоимости при конструировании ДФС является минимизация взаимозависимости между самими факторами. Для иллюстрации данного критерия вспомним пример формального ДФС, приведенный в разделе 2.2 (рис. выше). Как мы уже отмечали, рассматривая данный пример, директивное уменьшение объема вложенного капитала может не привести к росту целевого индикатора ROIC, поскольку вследствие сокращения капитала возможно снижение объема продаж. Другими словами, между факторами «объем вложенного капитала» и «объем продаж» существует зависимость: уменьшение первого может повлечь за собой уменьшение второго, в результате чего общий эффект (изменение ROIC) может оказаться даже негативным. Аналогично обстоит дело с факторами «объем продаж» и «цена»: можно директивно повысить цену, но это далеко не всегда приведет к увеличению выручки в силу действия основного закона спроса. При повышении цены физический объем реализации продукции с большой вероятностью упадет, в результате чего выручка в денежном выражении может не только не увеличиться, но даже снизиться.

Таким образом, наряду с оценкой весомости факторов и их чувствительности к управленческим воздействиям при выборе конечных факторов стоимости для грамотного построения ДФС необходимо также иметь в виду принцип минимизации взаимного влияния между конечными факторами стоимости, чтобы изменение одного из них не приводило к изменению других.

Рассмотрев три базовых критерия отбора факторов стоимости, учет которых является минимальным требованием при составлении ДФС, постараемся на этой основе более глубоко понять экономическую и управленческую сущность фактора стоимости.

В повседневной деловой практике очень часто используется понятие «ключевых факторов успеха» (Key success factors, KSF), перечень которых выявляется для каждой конкретной бизнес-ситуации и рассматривается как своего рода лоция при планировании мероприятий по совершенствованию функционирования и развития компании или проекта. Аналогичный подход лежит в основе выявления факторов стоимости. Поскольку в современной экономической действительности повсеместно доминирует процессно-ориентированный подход, то и выбор ФС также связан с анализом бизнес-процессов. Можно сказать, что факторы, которые являются ключевыми для успешного функционирования того или иного бизнес-процесса и есть факторы стоимости. Оказывая существенное влияние на эффективность некоторого бизнес-процесса, и одновременно поддаваясь воздействию со стороны менеджмента, фактор стоимости становится главным связующим звеном между управлением и стоимостью. При этом следует сделать важнейшую оговорку: компания может выйти при прочих равных на максимальный уровень своей стоимости в том случае, если все ее бизнес-процессы функционируют максимально эффективно.

В главе 7, посвященной бизнес-процессам, подробно рассматривается проблема экономических измерений, суть которой состоит в том, каким образом количественно описать бизнес-процессы. При наличии в компании развитой процессно-ориентированной системы управленческого учета каждому бизнес-процессу соответствует определенный набор показателей (индикаторов), по значениям и динамике изменения которых можно судить об эффективности его функционирования.

При составлении ДФС, исходя из принципа оптимизации затрат времени и усилий, следует выбрать из индикаторов, описывающих тот или иной процесс, только один или два, которые в наибольшей степени соответствуют указанным в начале данной главы требованиям. Представляется важным иметь в виду, что среди параметров, отбираемых в качестве факторов стоимости для ДФС, должны быть не только стратегические показатели, ориентированные на долгосрочную перспективу, но также и те, которые бы изменялись в течение сравнительно коротких промежутков времени (неделя, месяц, квартал). Это необходимо для того, чтобы работники, отвевающие за данный процесс, имели возможность регулярно отслеживать значение данного фактора стоимости как показателя эффективности или неэффективности их ежедневной деятельности, что, в свою очередь, является хорошим способом повышения мотивации сотрудников. Для иллюстрации данного утверждения приведем практический пример.

Пример. Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реализации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управление состоит из четырех отделов:

– рекламного отдела,

– отдела приема заявок (call-centre),

– отдела подключений и

– отдела технического сопровождения.

Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению. Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления.

Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для формализации процесса привлечения потенциальных клиентов в рекламной практике часто используется правило «Аиды» (AIDA-rule), в соответствии с которым четыре стадии данного процесса: привлечение внимания к продукту/услуге (Attention), формирование интереса к услуге (Interest), формирование желания ближе познакомиться и/или приобрести услугу (Desire) и побуждение потенциального клиента к реальному действию (Action). В рассматриваемом случае под «действием» следует понимать звонок потенциального клиента в call-centre компании по поводу размещения заказа на ту или иную дополнительную услугу. Очевидно, что главным количественным показателем результативности деятельности рекламного отдела следует считать количество звонков потенциальных клиентов в call-centre за некий период времени (в день, в неделю, в месяц).

 

Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-centre). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании может серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение количества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-centre.

Принять заявку у потенциального клиента – еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (т. е. в момент выполнения заявки). За этот третий этап несет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудование и подключают его к услуге. При этом заключается договор на оказание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реальным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества выполненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами – процент реализации заявок).

Но даже подключить клиента к услуге – это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких проблем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент откажется от услуги через несколько дней после подключения, и все предыдущие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От вежливости, оперативности и профессионализма его специалистов зависит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эффективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем качественнее в глазах менеджмента работает данный отдел.

Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (ΔCF+). В этом случае сегмент ДФС, относящийся к бизнес процессу «реализация дополнительных услуг населению», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего денежного потока», может быть составлен таки образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управления) факторов стоимости будут выступать: «Количество звонков в call-centre на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела), «Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра), «Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подключений), «Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения). Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факторами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежит вне компетенции и ответственности Управления реализации дополнительных услуг населению, и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента оказания услуг).

На рисунке ниже приведено схематическое изображение описанного выше ДФС. Черными буквами на голубом фоне отмечены факторы, эндогенные для Управления, белыми буквами на сером фоне – факторы экзогенные для Управления, но подвластные решениям на более высоком иерархическом уровне (начиная с Департамента и выше).

Рисунок 9. Схематическое представление ДФС для бизнес-ситуации

Приведенное на рисунке выше дерево составлено таким образом, чтобы:

– было обеспечено соблюдение ясного разграничения полномочий и ответственности организационных подразделений (в данном случае отделов) за свой участок работы,

– в качестве факторов стоимости были выбраны такие показатели, которые бы одновременно являлись индикаторами эффективности деятельности сотрудников каждого из подразделений, участвующих в выполнении рассматриваемого бизнес-процесса,

– выбранные факторы стоимости могли быть легко измерены в краткосрочном периоде (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и служить соревновательным стимулом для сотрудников.

Так, например, среди диспетчеров call-центра организовывался ежемесячный конкурс на звание «лучшего диспетчера месяца», по результатам которого вручались различные призы. В качестве критерия оценки выступал, в первую очередь, фактор стоимости «Доля заявок от общего числа звонков». В течение всего времени работы call-центра на стенку ежедневно вывешивались результаты работы каждого диспетчера, для того чтобы все могли видеть свое место в рейтинге в данный момент времени. Данное мероприятие создало для сотрудников отдела приема заявок достаточно эффективный стимул к повышению собственного профессионализма и производительности труда, сыграв, тем самым, положительную роль в развитии менеджмента, ориентированного на стоимость (VBM).

Управление, ориентированное на стоимость, может быть успешным только в том случае, если достаточное внимание со стороны менеджмента уделяется вопросам увеличения стоимости «нематериального» капитала компании. Сюда относятся, прежде всего, так называемые «человеческий» (human) и «организационный» (organizational) капитал. В данном контексте следует упомянуть об одном из наиболее популярных в настоящее время инструментов стратегического управления – Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).

Более подробно вопросы использования Сбалансированной системы показателей (далее – ССП) в контексте VBM рассмотрены в разделе 4.3.

Центральным моментом ССП является идентификация значимых факторов успеха для достижения долгосрочного роста компании с точки зрения различных аспектов (так называемых «перспектив»), а также выявление причинно-следственных взаимосвязей между ними. Результатом построения ССП является формирование непротиворечивой системы функциональных и арифметических зависимостей, «замкнутых» на целевые финансовые показатели деятельности компании. Если в качестве последних использовать те, которые относятся к одной из концепций управления стоимостью, то ССП можно фактически рассматривать как один из подходов или методов построения ДФС.

В соответствии с концепцией ССП, долгосрочными факторами роста стоимости компании являются:

– наилучшее удовлетворение потребностей клиентов,

– построение эффективной системы бизнес-процессов, а также

– формирование работоспособного и мотивированного трудового коллектива.

Как упоминалось выше, взаимосвязь между оптимизацией бизнес-процессов и VBM подробно рассматривается в разделе 7.2. Поэтому в данной главе мы будем рассматривать бизнес-процессы не с точки зрения их реинжиниринга, а с точки зрения выявления факторов стоимости в контексте методологии построения эффективных ДФС.

Системный подход к определению перечня ФС предполагает на первом шаге определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и основными бизнес-процессами.

На втором шаге ключевые факторы успеха детализируются в контексте факторов стоимости, и формируется набор ФС, относящихся к тому или иному процессу.

На третьем шаге расставляются приоритеты внутри набора ФС с целью выделения ключевых ФС для построения ДФС.

Далее рассмотрим эти шаги более подробно.

Шаг 1.

В целях повышения наглядности представим взаимосвязь между ключевыми факторами успеха, классифицированными по четырем базовым перспективам ССП, и основными бизнес-процессами компании в табличном виде (см. таб. ниже).

Таблица 1. Взаимосвязь между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами

Шаг 2.

Выявление факторов стоимости, «переводящих» ключевые факторы успеха на количественный язык, является достаточно непростой задачей, требующей глубокого понимания сути каждого бизнес-процесса в контексте конкретной хозяйственной ситуации.

Например, конкретизация фактора «ориентация на рост», относящегося к финансовой перспективе ССП, применительно к хозяйственной ситуации, описанной в вышеизложенном примере в данном разделе, может выражаться в таком интегрированном факторе стоимости, как «количество вновь подключенных клиентов» (см. рис. выше).