Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

Вам нужны цели? Так вот же они!

Тем не менее не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос «для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно заимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Ниже я приведу свой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и наш фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Одной компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а другой, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, слышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит слабительным и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Главного».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла ЛИН, потом 6 Сигма, потом ЛИН 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, не вдавался в суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

Переходим к инструментам. Любой подход требуется использовать эффективно: сделать так, чтобы ваши усилия по использованию новых методик окупили себя с избытком. Тут нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет сложно и непривычно, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от 2 до 6 месяцев и не всегда заканчивается успешно (на то он и проект).

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

Один из моих коллег рассказывал, как собирался упростить процессы в подразделении безопасности одного банка. Несмотря на то что инцидентов на охраняемых объектах никогда не было и служба в целом работала хорошо, такие рутинные операции, как получение пропуска, ключей, вынос техники из здания и прочее, были настолько «забюрократизированы» и отягощены излишним количеством «телодвижений», что в других подразделениях поход к «безопасникам» назывался не иначе как «спуск в ад». Например, чтобы выписать пропуск на партнера, который бывал в здании уже раз двадцать, требовалось набрать пропуск в Word, распечатать его (а это было в 2012 году) и обойти порядка десяти человек. Причем никто ничего не проверял, а просто ставил размашистую подпись. На все про все уходило порядка трех дней.

На встрече с руководителями отделов внутренней безопасности и контроля мой коллега очень аккуратно, подчеркивая все достижения охраны, пояснил, как можно сделать лучше для всех. Вроде все согласились, что дело хорошее, а потом пропали на 2 недели. Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, что «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократии и нелогичных действий). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно помочь улучшить ситуацию? Еще через 2 недели был получен ответ: на листе формата А4 была одна запись: «У нас в безопасности проблем нет» – и тридцать подписей вокруг.

А через полгода при опросе удовлетворенности сотрудников внутренними сервисами безопасность оказалась в числе самых ругаемых служб.

А есть ли правильный способ получить ответ на вопрос «зачем»?

Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.

1. Начать необходимо со стратегии компании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом шаге – полностью абстрагироваться от ваших знаний или опыта «улучшайзинга». Просто еще раз определите курс, по которому вы собираетесь вести «корабль».

2. Рядом обозначьте основные проблемы своего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или «душащие» бизнес бюрократия и требования надзорных органов? Ну или несовершенство законодательства, в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.

• Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех ваших сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока хотелось бы просто попросить вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

• Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться только на общих результатах: объеме продаж, доли рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.

• Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению, часто отношение к бенчмаркингу весьма формальное. Происходит анализ основных показателей деятельности прямых конкурентов по отрасли, при этом в расчет не берутся лучшие практики, перспективные разработки, как и вновь приходящие игроки из смежных и не очень отраслей. Получается средняя температура по больнице, которую трактуют одним из двух способов: «у нас все хорошо» (особенно касается лидеров рынка и монополистов) или же «ничего не понятно» (поскольку одни показатели у компании выше рынка, другие – ниже). К чему это приводит?

Одним из самых ярких примеров такой ситуации является банк «Тинькофф», который установил новые стандарты скорости и удобства получения банковских карт. В свое время серьезные банки даже не обращали на это внимание, поскольку на старте, при запуске системы продаж, «Тинькофф Банк» проигрывал им по основным показателям, начиная с капитализации и заканчивая прибыльностью. А через пару лет в столовой одного из крупнейших в стране банков-конкурентов я сам наблюдал, что каждый второй расплачивается карточкой «Тинькофф Банка», а не родного учреждения.

Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – государственными корпорациями NASA и «Роскосмос» – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на 10 запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.

Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.

Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенч-маркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.

3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля совещание в политбюро. Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели «улучшайзинга».

ВАША ЗАДАЧА – СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ.

Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.

• Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.

• Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.

• Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.

• Хорошая фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.

• Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и желательно наполнена цифрами (не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем).

И последнее

На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» – или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.

Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (это еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.

Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель «улучшайзинга» каждый раз будет уникальной.