Задачи руководителя отдела продаж
Что же относится к задачам руководителя отдела продаж? Это четыре ключевые функции менеджмента, которые принципиально важны, когда дело доходит до реального бизнес-процесса продаж.
1. Планирование продаж.
2. Делегирование задач продавцам.
3. Мотивирование продавцов.
4. Контроль работы продавцов.
По своей сути, эти функции отвечают на ключевые вопросы о продажах:
Планирование – КОМУ и ЧТО менеджеры будут продавать?
Делегирование и контроль – КТО будет продавать?
Мотивирование – КАК будет продавать?
Мы рассмотрим каждую функцию управления процессом продаж в отдельности, и дадим рекомендации, каким образом руководителю отдела продаж можно максимально эффективно вести управление своим отделом.
Начнем с планирования
Как же составить реалистичный план продаж? Возможно, вы удивитесь, но и сейчас во многих бизнесах (и речь идет не только о небольших компаниях) планы продаж составляются:
1. На основании опроса продавцов (кто сколько планирует продать, как правило, речь идет исключительно о выручке от продаж, без прочей детализации).
2. На основании ретроспективных данных (месяц назад продали на такую-то сумму, значит в этом месяце продадим столько же – или вырастем на пару процентов. Аналогичный принцип применяют и к планированию продаж на календарный год. сравнивая с выручкой сопоставимых периодов предыдущего года).
3. С учетом пожеланий владельца компании (например – для выхода на безубыточность фирме нужно ежемесячно продавать на определенную сумму, она и ставится в основу плана продаж).
4. «По личной вере» руководителя – это может быть сам РОП, директор по продажам или непосредственно директор компании. План назначается волевым решением такого руководителя – в большинстве случаев, он будет основан на втором пункте (по результатам сравнения с предыдущими периодами).
Нужно ли говорить, что все эти методы планирования далеки от оптимальных? Ведь ни один из них не учитывает текущую ситуацию на рынке и в компании. Согласитесь, наивно планировать результаты, похожие на выручку прошлого года, когда на рынке появился новый сильный конкурент, произошла серьезная девальвация – или, наоборот, кардинальный рост спроса? Еще наивнее полагаться на мнение самих продавцов, которые либо будут сознательно занижать прогнозы о результатах продаж (чтобы в итоге получить перевыполнение плана, и, как минимум, похвалу), либо будут просто далеки от реальности. В реальности более чем 84 процента современных компаний не могут точно спланировать свой план продаж, и ошибаются более чем на 10 процентов (вдумайтесь только в эти цифры – всего 16 процентов предприятий могут достаточно точно спрогнозировать свою выручку от продаж!).
Как же поступать руководителю в этой ситуации?
Для создания достоверного и реалистичного плана продаж, безусловно, нужно и важно использовать ретроспективный анализ (оценивать результаты предыдущих периодов) – но только вместе со сопоставлением этих данных с текущей ситуацией.
В целом же, для составления плана продаж РОП может использовать следующие переменные и строить отдельные планы:
• По каналам продаж (прямые продажи или продажи через посредников)
• По типу продаж (продажи новым клиентам или продажи по существующим клиентам)
• По регионам и странам
• По месяцам или сезонным периодам
• По группам клиентов (крупные предприятия, мелкий и средний бизнес)
• По видам продукции или товарным категориям
• По продавцам
• По характеру продажи (активные или продажи, основанные на входящих запросах и маркетинговых активностях)
Для каждой из этих переменных РОП может выделить отдельную воронку продаж, и оценить следующие количественные и качественные характеристики воронки:
• Количество потенциальных клиентов в данном канале. Здесь стоит учитывать только тот объем клиентов, с которыми возможна реальная коммуникация менеджеров по продажам в планируемом периоде – иными словами, если на рынке есть 100 000 потенциальных покупателей, а в вашей базе данных их только 20 000, или в ваш магазин в месяц заходит максимум 15 000 человек, то наивно расчитывать на охват всего рынка.
• Потенциал прироста клиентской базы за отчетный период (здесь наиболее важным фактором будет количество лидов, которые компания получает или генерирует за сравнительный интервал времени – например, за месяц).
• Средняя конверсия в платных клиентов в данном канале. Этот относительный показатель может быть оценен на каждом этапе воронки продаж – но можно использовать и общую конверсию. Для примера – если у вас 10 000 потенциальных покупателей, а в месяц вы заключаете 100 сделок, то конверсия одного месяца будет равна 1 (одному) проценту, конверсия года – 12 (двенадцать) процентов.
• Средний чек в данном канале. Этот показатель необходимо расчитывать как отношение общей выручки (например – по прямым продажам) на общее количество сделок по данному типу продаж. Допустим, ваши продавцы продали на сумму 2 000 000 (два миллиона) рублей и заключили 400 сделок. Сумма каждой сделки, скорее всего, будет разной, а вот средний чек прямых продаж составит 5 000 (пять тысяч) рублей..
• Среднее количество сделок на одного продавца. Этот показатель важен, когда ваша компания занимается активными исходящими продажами (как правило, это прямые продажи), и выручку от продаж можно существенно увеличить ростом количества продавцов. Умножив средний чек на среднее количество сделок на одного продавца и на общее количество продавцов, вы получите прогноз для плана продаж такого отдела.
Если же ваши продажи строятся преимущественно на входящих запросах (скажем – у вас интернет-магазин), то вы можете посчитать среднее количество посетителей или запросов (лидов), которое получает ваш сайт, и с учетом конверсии потенциальных клиентов в платящих и суммы среднего чека, также получить прогноз для плана продаж.
Конечно же, план продаж нужно составлять не только с учетом финансовых, но и количественных показателей. Он должен быть детализирован до количества ожидаемых сделок (продаж, договоров, оплат) в каждом сегменте или канале, который используется в вашей компании. Если вы занимаетесь и прямыми продажами, и получаете доход из партнерского канала (непрямые продажи), то вам нужно будет составить два различных плана для каждого из этих каналов.
А что же делать, если планы были составлены, но они все же не выполняются? Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана будут существенно (например, более чем на 20 процентов) отличаются от запланированных показателей (как в сторону перевыполнения, так и в сторону невыполнения), то это будет говорить о низком качестве планирования. В таком случае руководителю отдела продаж нужно будет сделать анализ причин и принять меры – провести коррекцию плана и коррекцию работы отдела продаж. Очень часто невыполнение плана происходит из-за низкой активности менеджеров по продажам и их недоработок на разных этапах воронки продаж – и руководителю нужно предусмотреть это на этапе планирования, и правильно ставить задачи своим подчиненным, а также контролировать их своевременное и качественное выполнение. И здесь на помощь РОП приходит Битрикс24.CRM.
Делегируем задачи – и контролируем их выполнение
Мы специально объединили две важные функции менеджмента (делегирование и контроль). Постановка задач подчиненным без контроля их выполнения – процесс, заранее обреченный на провал. Сотрудник легко может
– забыть про задачу,
– напортачить в ходе ее выполнения.
– сорвать сроки.
– или не выполнить задание полностью – а руководитель может узнать об этом постфактум, когда исправить уже ничего нельзя.
Поэтому мы призываем всех руководителей (не только отделов продаж, конечно же – но с учетом специфики этой Книги, к ним обращаемся в первую очередь) – не ставить задачи подчиненным устно. Принцип «в одно ухо влетело – из другого вылетело» действует у многих людей и по сей день.
Конечно, можно прямо при подчиненном записать поставленное задание в блокнотик или деловой еженедельник – но тогда возникает риск, что о сроке контроля данной задаче (либо вообще о ее существовании) можете забыть уже вы сами. И даже если вы настоите на том, чтобы менеджер по продажам сделал то же самое (записал задачу) – память может подвести и его, ведь в потоке операционных дел легко упустить что-то, что может показаться не таким значительным, из виду.
А как насчет задач, которые ставятся к выполнению по электронной почте или, к примеру, в Skype? Разочаруем вас – но и тут законы забывчивости и невнимательности действуют в полной мере. В обычном ящике электронной почты у продавца могут быть тысячи писем и различных веток переписки, да и круг общения в мессенджерах (таких, как упомянутый Skype) может оказаться слишком широким, чтобы держать на виду все сообщения и указания.
Идеальный вариант, при котором ваши продавцы смогут в рамках единого интерфейса видеть все задачи от своего руководителя, а он сможет контролировать статус их выполнения – это постановка задач внутри программных решений (например, так называемых task manager), в которых работает отдел продаж. Мы с вами уже выяснили, что система CRM (такая, как Битрикс24.CRM) является лучшим другом и помощником продавца, и вы уже знаете, что руководитель отдела продаж может легко и эффективно назначать и контролировать состояние дел непосредственно внутри CRM. На примере решения Битрикс24.CRM, о котором мы говорили в четвертой главе этой Книги, можно увидеть, что у РОП есть сразу две возможности постановки заданий продавцам – он может как поставить задачу, связанную с конкретным клиентом или сделкой (и она отобразится в CRM), так и поставить какую-то общую задачу своим сотрудникам (как индивидуально, так и всему отделу). Поставить задачу сотруднику внутри Битрикс24 можно всего в «один клик»! РОП достаточно написать, что нужно сделать, когда и кто за это отвечает – а дальше остается лишь проверить результат.
В первом случае (постановка задач в связке с Битрикс24.CRM) менеджер отдела продаж будет видеть, какие дела ему нужно сделать по заданию своего руководителя по отношению к закрепленным за ним компаниям, сделкам или лидам.
Во втором случае (задача, не связанная с конкретной сделкой или контактом) – продавцу будут доступны отдельные задачи в Битрикс24 (даже если в этот момент он не находится внутри CRM), а также продавец будет получать периодические уведомления или напоминания по электронной почте или в мобильном приложении. Как вы думаете, каковы шансы в этом случае у продавца пропустить задачу?
Конечно же, менеджер по продажам все-таки может проигнорировать задание своего руководителя, или отнестись к нему без должного внимания – в этом случае у его задач появляется Счетчик, который будет означать, что сотрудник не не уложился в срок, или не оценил задачу, требующую его внимания. Счетчик явно показывает, что в задачах затор, и пора их сдвинуть с мертвой точки – причем это очевидно как самому сотруднику, так и его руководителю.
Давайте вкратце посмотрим, какие же еще возможности предоставляет руководителю отдела продаж система управления заданиями от Битрикс24, помимо непосредственно работы в CRM.
1. У каждой задачи, конечно же, должен быть ответственный исполнитель, и крайний срок исполнения. Концепция Счетчиков из Битрикс24.CRM основана как раз на том, чтобы исполнители видели свои «горящие» задачи (у которых подходит срок исполнения). При этом руководитель отдела продаж также увидит горящий Счетчик – но через сутки, чтобы у менеджера было достаточно времени завершить задачу в срок. Естественно, что РОП задаст вопросы своим продавцам о таких задачах – и шансов «забыть» о них просто не будет.
2. Задачи в Битрикс24 очень удобно комментировать, общаться – и вся такая информация сохраняется, ее видят все участники задачи. Конечно же, руководитель может дать свою оценку выполнения задачи, и это даст обратную связь сотруднику, правильно он сделал свою работу или нет. Это экономит время руководителя, избавляет от необходимости каждый раз вызывать менеджера к себе и объяснять ему, что именно было сделано неправильно.
3. Кстати, по итогам месяца РОП может оценить количество задач, которые были выполнены правильно или нет – и сделать соответствующие выводы о работе своих подчиненных. И сами менеджеры тоже смогут проанализировать, насколько хорошо они справились со своими заданиями..
4. Задачи можно представить в виде планировщика проектов – диаграммы Ганта. Это классическая ленточная диаграмма, которая наглядно отображает временные рамки задач, причем, именно в той последовательности, в которой они должны проходить на протяжении проекта. Предположим, что менеджерам отдела продаж необходимо подготовиться к участию в специализированной выставке – и РОП может поставить несколько различных заданий, которые будут относиться к такому проекту, в соответствии с параметрами и временными рамками запланированного. На такой диаграмме сразу видно, сколько всего поставлено задач по проекту, сколько из них завершено и сколько находится в работе, какие задачи просрочены, а какие – вообще без срока.
5. В задачах можно создавать чек-листы. Это рекомендуется делать тогда, когда нужно «разбить» задачу на несколько действий (или перечислить, что нужно сделать по задаче, чтобы не забыть). Чек-листы очень удобно использовать, когда задачу нужно выполнять поэтапно, или же в задаче много соисполнителей. Участники задачи могут добавить в чек-лист свои пункты и вычеркнуть выполненные, поставив отметки в чек-листе. По зачеркнутым строчкам чек-листа как руководитель, так и сам сотрудник сразу видит, на какой стадии выполнения находится задача.
6. По выполненным (или невыполненным) задачи можно строить отчеты. Отчеты позволяют оценить эффективность и результативность работы с задачами, узнать, сколько времени каждый сотрудник потратил на отдельное задание или на проект, сколько заданий в работе, сколько завершено, и так далее. Например, отчет по эффективности позволит быстро определить, насколько результативно работает каждый сотрудник или весь отдел продаж. Отчет по ресурсам поможет оценить затраты времени по людям/отделам/проектам, а также затраты времени на задачи.
Конечно же, это далеко не все, что система управления задачами Битрикс24 может предложить руководителю отдела продаж. Однако главным (и самым полезным для продавца), по нашему мнению, является все же тесная интеграция между планировщиком задач и Битрикс24.CRM. Кроме того, руководителю вовсе не обязательно ставить каждую задачу вручную и персонально – их можно и нужно автоматизировать для различных сценариев бизнес-процесса продаж (о чем мы говорили в главах, посвященных CRM и этапам продаж).
Подведя итоги – мы видим, что оптимальным вариантом делегирования задач менеджерам по продажам является работа в специальном программном продукте – системе управления задачами, либо непосредственно в CRM. На примере продукта Битрикс24.CRM, мы видим, как просто и удобно руководителю в таком случае управлять заданиями.
А что насчет контроля? Насколько руководитель отдела продаж должен контролировать своих подчиненных, как делать это эффективно, чтобы не дублировать функции продавцов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разделить функцию контроля на составляющие:
1. Контроль выполнения текущих задач.
2. Контроль интенсивности количественных и качественных действий продавцов.
3. Контроль текущих результатов продаж.
В первом случае РОП сможет достаточно эффективно и легко выполнять функцию контроля при использовании специального программного обеспечения – пример Битрикс24 мы с вами уже обсудили. Ему не нужно будет переспрашивать у менеджеров отдела, как обстоят дела с выполнением той или иной задачи, не нужно будет судорожно листать свой еженедельник – вся информация о статусах актуальных задач его подчиненным будет наглядной и доступной, прямо перед его глазами на экране монитора или ноутбука. Главное для руководителя – это не только назначать ответственных за определенные процессы, но и ставить верные контрольные сроки проверки задачи, чтобы не сорвать важные дедлайны.
Вторая фаза контроля РОП связана с операционным анализом того, насколько интенсивно и качественно его подчиненные работают со своими клиентами. Для проведения такого анализа необходимо определиться с ключевыми метриками, по которым руководитель отдела продаж будет оценивать количественные итоги работы продавцов. Это могут быть:
1. Рабочее время, проведенное сотрудниками в офисе, на выезде (встречи, командировки, работа на маркетинговых мероприятиях).
2. Количество телефонных звонков, совершенных менеджерами по продажам на протяжении отчетного периода (естественно, обычно их разделяют на входящие и исходящие, и оценивают телефонные звонки определенной длительности – к примеру, дольше 30 секунд).
3. Количество личных встреч и презентаций, проведенных менеджером по продажам с клиентами.
4. Количество подготовленных или отправленных коммерческих предложений.
5. Количество клиентских сессий, обслуженных менеджерами по продажам в цифровых каналах коммуникации (чатах, мессенджерах, или таких продуктах, как Открытые линии в Битрикс24, которые объединяют вышеперечисленные каналы общения).
6. Количество обработанных лидов (или внесенных в CRM или базу данных контактов потенциальных клиентов).
7. Количество заключенных менеджером договоров или сделок, количество полученных оплат.
Конечно же, это далеко не все метрики, по которым можно оценить интенсивность действий менеджера по продажам – мы привели только наиболее популярные. Однако даже по этим показателям можно сделать простой вывод – руководитель отдела продаж будет просто не в состоянии провести оценку количественной эффективности менеджеров по продажам без единой системы или рабочей среды (workflow), которая фиксировала бы каждое из перечисленных действий или параметров. Да, вы можете заставить ваших менеджеров записывать в блокнот или электронную таблицу свои звонки или фиксировать другие количественные показатели – однако никогда не сможете быть уверены, что информация заполнена корректно и достоверно.
И тут на помощь руководителю отдела продаж или директору компании снова приходит система CRM, где изначально предполагается фиксация каждого важного и значимого действия продавца в работе с клиентами. Более того – на основании зафиксированных действий руководитель сможет сгенерировать автоматические отчеты, как по каждому менеджеру отдела, так и по всему подразделению в целом, что даст ему возможность видеть актуальную и объективную картину. На основании таких данных можно будет делать точные выводы о том, что в отделе работает должным образом, а в каких блоках есть пробелы, требующие заполнения. К примеру – если видно, что менеджеры по продажам звонят меньше и реже, чем было раньше (или чем предполагается по принятым в компании стандартам и нормативам), РОП не должен дожидаться окончания месяца и срыва плана продаж. Его первостепенной задачей будет коррекция действий менеджеров (через личные и общекомандные беседы, постановку новых заданий, связанных с звонками и деловой активностью продавцов).
Аналогично – если РОП увидит, что менеджеры не дорабатывают по работе с входящими лидами (не уделяют им должного внимания, звонят позже, чем требуют стандарты и нормативы отдела, дисквалифицируют лиды без явной причины), то нельзя будет ждать конца месяца, и только потом подводить итоги. Реагировать нужно будет незамедлительно – иначе компания потеряет не только часть потенциальных клиентов, но и заслужит дурную славу на рынке (как фирма, не отвечающая должным образом на запросы перспективных покупателей).