Suriname

Inhoud

Colofon

Alle rechten op verspreiding, met inbegrip van film, broadcast, fotomechanische weergave, geluidsopnames, electronische gegevensdragers, uittreksels & reproductie, zijn voorbehouden.

© 2021 novum publishing

ISBN drukuitgave: 978-3-99107-452-6

ISBN e-book: 978-3-99107-453-3

Lectoraat: M. Moors

Vormgeving omslag: Zefart | Dreamstime.com

Omslagfoto, lay-out & zetting:

novum publishing

Foto’s binnendeel: Maarten Hoff

www.novumpublishing.nl

Toewijding

DANKBETUIGING
Toen Ingemar Esajas en ik het plan hadden opgevat om een onderzoek te doen naar verborgen drijfkrachten achter de besluitvorming van Surinaamse sleutelfiguren, kwam vanzelfsprekend het heikele punt op tafel over de mogelijke bereidheid van politici en hun civiele landsdienaren en de Raad van Bestuur van de Vereniging van het Surinaamse Bedrijfsleven om een dergelijk onderzoek te ondersteunen in de rol van respondent. Ingemar nam deze taak op zich om onze potentiële respondenten over de streep te trekken en dat is hem gelukt. Zonder zijn niet aflatende inspanning – meer dan eens kostte het maanden – zou dit boek nooit zijn gerealiseerd. Daarnaast is hij intens betrokken gebleven bij de voortgang van het onderzoek door steeds mee te lezen, scherpzinnige kanttekeningen te plaatsen, maar vooral door samen met mij de resultaten te interpreteren en te bediscussiëren. Veel dank daarvoor, Ingemar.
Ook mevrouw Dita Pepin uit Portland OR was onmiddellijk bereid om haar steun te verlenen met haar kwaliteiten als editor. Dita, dank voor je onvermoeibare inzet en de adviezen die ervoor hebben gezorgd dat de tekst vooral leesbaar bleef voor een ruim publiek.
Direct in het verlengde hiervan past het uiteraard de respondenten te bedanken voor hun bereidwilligheid om dit onderzoek te kunnen realiseren. Ondanks hun dagelijkse inspannende arbeid hebben zij tijd vrijgemaakt en geduldig de individuele instructies van de ondervrager geabsorbeerd om vervolgens de voorgelegde vragen te formatteren.
De belangrijkste stap die tot publicatie van dit boek leidde was mevrouw Els Steyaert, en de Uitgeverij NOVUM en hun excellente dienstverlening moeten gewoon worden genoemd.
Maarten C. Hoff
Vledder, 30 september 2020
LIJST VAN FIGUREN

1 Het MDL-model

2 De bestuurlijke driehoek

3 Een ingevuld format van respondent NN

4 Het politiek proces van wederopbouw

5 De machtsstrijd tussen VHP, NDP en ABOP

LIJST VAN TABELLEN

1 Het verborgen netwerk van ministers en VSB-Raad

2 Het verborgen netwerk van parlementariërs

3 Het verborgen netwerk van hoger opgeleide civiele landsdienaren

AFKORTINGEN

1 INLEIDING
Wie, wat
Politieke vijanden waren ze in de jaren 1960/1970, Creolen en Hindoestanen in Suriname. Voor de Creolen was het een erezaak om volledig soeverein te worden, de Hindoestanen stonden pal tegenover onafhankelijkheid. Het kon toch niet waar zijn dat een eerste groep van zeventien Hindoestaanse contractarbeiders uit voormalig Brits-Indië en in 1868 in Paramaribo aan wal gebracht nu gingen domineren over een vrijgemaakte elite van Creoolse slaven die toen in 1868 al meer dan 15.000 mensen bedroeg? De onderlinge verhoudingen liepen in die jaren 1960/1970 over van wantrouwen, maar met stelligheid kan worden beweerd dat dat wantrouwen is begonnen toen de Hindoestanen al in het begin van de twintigste eeuw economisch gezien succesvol werden door hun ondernemerschap. Nederland als tanend moederland en onwillig immigratieland wilde in die jaren 1960/1970 snel van de last “Suriname” af, uit vrees voor nog meer migrerende Surinamers naar Nederland én voor politiek gezichtsverlies vanwege de koloniale status. Met 3,5 miljard Nederlandse guldens als bruidsschat en verder toegezegde ontwikkelingshulp, werd op 25 november 1975 in Paramaribo de onafhankelijkheidsakte ondertekend. De strijdbijl tussen Creolen en Hindoestanen werd voor de “buitenwacht” begraven, maar binnenskamers bleef het vuur ondergronds smeulen, maar nu wijdvertakt1.
1 Over de geschiedenis van Suriname zijn twee zeer goed toegankelijke studies verschenen van Hans Buddingh (2012) en Hans Ramsoedh (2018). Intussen is de discussie over het indelen van de Afro-Surinaamse bevolking nog steeds niet beslecht. Feit is dat er in culturele zin nog niet kan worden gesproken over “Surinamer”. De culturele breuklijnen zijn nog steeds zichtbaar.
De parlementsverkiezing van 25 mei 2020 heeft dit wijdvertakte netwerk van tegenstellingen volledig geopenbaard. Het was “wij”, een bontgekleurde etnisch-politieke oppositie met een duidelijke Hindoestaanse meerderheid, contra “zij”, een eveneens gekleurde etnisch-politieke regeerder waar de stem van de Creoolse identiteit de boventoon voerde. De “wij” hebben de “zij” een flinke nederlaag toegebracht, niet om reden van verschillen in ideologie of partijprogramma’s, want die zijn er nauwelijks. De winnaars vonden elkaar in het gezamenlijke doel om zich te ontdoen van het zittende staatshoofd Desiré Delano Bouterse en zijn trouwe aanhangers binnen de Nationale Democratische Partij (NDP). Onder meer zal hebben meegespeeld het feit dat, in de aanloop naar deze verkiezing, de NDP loyaal achter haar minister Hoefdraad bleef staan ondanks alle vermoedens van schuldig zijn aan financieel wanbeleid en corruptieve zelfverrijking2. Het werd beschouwd als een bevestiging van het echte morele gezicht van de NDP. In januari 2020 volgde dan ook nog de onvoorstelbare “bankroof”, toen 100 miljoen Amerikaanse dollar aan kasreserve verdween bij de Centrale Bank van Suriname. Maar mogelijk nog belangrijker was dat met het niet op een vroeg tijdstip aanwijzen van een nieuw leiderschap van de NDP een strategische blunder werd gemaakt. Begrijpelijk natuurlijk, want Bouterse bewandelde ook nog het voor hem bedreigende juridische spoor dat verband hield met de Decembermoorden van 1982. Als staatshoofd in functie bleef hij immuniteit genieten.
2 Op het moment van schrijven – augustus 2020 – is er een opsporingsbevel uitgevaardigd jegens deze voormalige minister.
In wat voor dispositie was het leiderschap van Bouterse terechtgekomen? Er was drang tot controle van alles wat dat leiderschap kon beïnvloeden. Bij het uitspreken van zijn laatste jaarrede straalde hij vermoeidheid en lethargie uit. Zijn waarneembaar gedrag van koppigheid, uitdagen en minachten van de oppositie in het parlement, ondoelmatig zijn, ambivalentie tonen over tal van zaken en geneigd tot uitstellen, geeft alle redenen om Bouterse ook te labelen met een negativistische dispositie. Hij moet veel tijd hebben besteed aan het zichzelf beschermen tegen wat hij zag als onredelijk en twijfelachtig. Zo’n controlerende, afhankelijke en negativistische dispositie brengt het land in gevaar (Kets de Vries, 2001; 2006). In minder dan vijftig jaar heeft het landsbestuur van het schip van staat een dobberend zeilschip gemaakt dat de wind uit de zeilen heeft, terwijl het sociaal-economische en politieke klimaat weinig goeds voorspelt.
Eerder ontlokte de situatie in het land de toenmalige Nederlandse minister van Buitenlandse Zaken, Stef Blok, tot de uitspraak dat Suriname het niveau van een “failed state” had bereikt als gevolg van etnische heterogeniteit. Diplomatiek gezien een ongelukkige uitspraak die door de regering Bouterse dan ook werd ingevuld als een poging om het politieke systeem van Suriname te desintegreren. Ongelukkig ook, omdat falende staten zich kenmerken door brute misbruik van kracht, het systematisch onderdrukken van de bevolking en elke vorm van een menswaardige ontwikkeling tegengaan3. Zover was Suriname nog niet. Maar erg fout zat Blok niet, want corruptie, wanbeleid en gemeenschapsgelden verkeerd gebruiken hebben het land in een crisis gemanoeuvreerd met een nagenoeg sociaal-economisch en moreel faillissement als uitkomst. De tegenstanders van Bouterse, de latere winnaars van de parlementsverkiezing in 2020, waren, hoe kan het anders, uitermate verheugd met Bloks uitspraak. Gemakshalve zagen ze de door Blok genoemde oorzaak over het hoofd omdat ze zich focusten op de kwalificatie “failed state” en zelf de relatie legden met Bouterse en zijn Nationale Democratische Partij. Het gewicht van Bloks uitspraak is niet te meten, maar het heeft ongetwijfeld invloed gehad. De toenmalige oppositie voelde het als een steun in de rug. Ze hebben elkaar op 31 mei 2020 in een proclamatie over samenwerking beloofd om de wind voor 2025 weer in de zeilen te krijgen, althans zo blijkt uit hun wederopbouwplan. Op 29 juni 2020 werd het regeerakkoord tussen de winnaars van de verkiezingen gesloten. “Samen werken aan een duurzame toekomst voor Suriname” was de titel die aan dit akkoord werd gegeven. Of deze ambitie, blijkend uit de titel, een serieuze kans van slagen heeft, zal blijken uit de analyses over de drijfveren van de politieke besluitvormers.
3 Zie hierover bijvoorbeeld Chomsky (2006) en Acemoglu & Robinson (2013:398). Stef Blok deed zijn uitspraak in een besloten bijeenkomst op 10 juli 2018.
Waarom
Waarom juist dit onderwerp en dit land, met zoveel rijkdom aan grondstoffen en bossen, gekozen? Eigenlijk om de eenvoudige reden dat wij meer dan tien jaar geleden werden gegrepen door het concept van de klinische economie, zoals deze door Jeffrey Sachs werd ontwikkeld (Sachs, 2005: 74-89). Een economie waarin het menselijk kapitaal vooropstaat en niet het te verwachten financiële rendement van een investering. Een economie, ook nationaal, waarin diagnoses gedifferentieerd worden uitgevoerd omdat geen enkele lokale situatie identiek is. Een economie, die op grote schaal mensen uit armoede bevrijdt en een rechtvaardige spreiding van welzijn en welvaart tot een werkelijkheid maakt. Volkeren en staten zouden dan de weg bewandelen naar een beter en duurzamer bestaan. De werkelijkheid toont inmiddels een groeiende ongelijkheid binnen de landen met een vrije markteconomie, bevestigd door het feit dat het nationaal inkomen steeds meer door de productiefactor “financieel kapitaal” wordt bepaald ten koste van het “menselijk kapitaal”. En Suriname is geen uitzondering. Dat deze ontwikkeling negatieve psychosociale gevolgen heeft, ligt voor de hand. Maar zonder dat het met zoveel woorden is gezegd, lijken de ambities van de nieuwe coalitie in Suriname in lijn te liggen met het concept van Sachs’ klinische economie. Maar formuleringen zijn gemakkelijk gemaakt. De vraag is of het aangetreden nieuwe leiderschap, samengebundeld in de coalitie van Vooruitstrevende Hervormingspartij (VHP), Algemene Bevrijdings- en Ontwikkelingspartij (ABOP), Nationale Partij Suriname (NPS) en de Pertjajah Luhur (PL)4, gereed is om deze ambities waar te maken. Die vraag is meer dan terecht, want opnieuw worden aan de samenleving vooruitzichten van een “blauwe oceaan” geboden. Wordt het streven ondersteund door doeltreffend en herderlijk5 leiderschap voorzien van de noodzakelijke materiële en immateriële hulpbronnen? Ja, was het gezamenlijke en vanzelfsprekende antwoord van de nieuwe coalitiegenoten en ze toonden vertrouwen in elkaar. Ze zouden het anders niet hebben aangepakt. Hopelijk is het geen schijnwaarheid. Het door ons gehouden onderzoek kan een antwoord zijn op de realiteitsgehalte van dat volmondige “Ja”.
4 “Pertjajah Luhur” staat voor “Vol Vertrouwen”.
5 De leider die te midden van zijn “schapen” met zijn doorzettingsvermogen het volstrekte vertrouwen heeft en volledig met zijn “kudde” is verbonden (Taibah, 2020).
Hoe
Het raamwerk van denken en redeneren voor deze discussie is hierna puntsgewijze op een rij gezet en daarmee is ook de opzet van dit boek geduid.

1 Er is een groep van Surinaamse sleutelfiguren, die met hun besluitvorming de toekomstige sociaal-economische, culturele en politieke gezondheid van het land bepalen. De doelgroep van deze sleutelfiguren is de Surinaamse bevolking met haar vraaggedrag. Dat wil zeggen het tonen van gedrag dat invloed heeft op het gedrag van een sleutelfiguur. De inhoud van dat vraaggedrag gaat over zowel materiële als immateriële behoeften. Een tevreden bevolking impliceert dus dat de sleutelfiguren hebben voldaan aan de invulling van de behoeften. Het land kan als “gezond” worden aangemerkt indien – de maatstaf is arbitrair – een gekwalificeerde meerderheid van de samenleving van rond de 80 procent tevreden is.

 

2 Dus vraaggedrag van de samenleving resulteert in besluitvorming door de sleutelfiguren. Een doelmatige en doeltreffende besluitvormende sleutelfiguur beheerst het door ons genoemde en ontwikkelde management-drieslags-leer-model (MDL-model) en past het ook toe. De manager als besluitvormer baseert zijn/haar gedrag op regels, inzicht en principes. Het model, dat in hoofdstuk 2 verder wordt uiteengezet, beschrijft de route en de stations die moeten worden gepasseerd om vanuit gestelde doelen tot het gewenste eindresultaat te komen. Centraal in dit model staat het station van waarneembare gedragingen, inclusief verborgen motieven. Het zijn deze motieven die iedere sleutelfiguur meedraagt en die zijn of haar besluitvorming sturen. Wat betreft de route zijn de rails in een gesloten geheel gelegd. Uitgangspunt is dat een sleutelhouder vanuit het bereikte resultaat terugkoppelt op het gestelde doel.

3 De groep van sleutelfiguren wordt geacht te bestaan uit de ministersploeg, de parlementariërs, de hoger opgeleide ambtenaren6 en de Raad van Bestuur van de Vereniging Surinaamse Bedrijfsleven (VSB-Raad), vanaf nu gemakshalve VSB-Raad genoemd. Zij bezitten, zoals gezegd, verborgen motieven en wat wij waarnemen is hun gedrag. Iedere partijleider of fractievoorzitter ziet zich bijvoorbeeld graag geïdentificeerd als de leider die integreert. Degene die zich in staat acht om het “allen voor een en een voor allen” te realiseren. En zij zullen vervolgens ook proberen om dat beeld van integrator te zijn, uit te dragen via hun gedrag. De vraag is echter waarom ze integrator willen zijn. Is dat de oprechte wens om samen iets tot stand te brengen en samen problemen op te lossen? Of is het een angst dat de zelfzucht anders “zichtbaar” wordt? En daarom bijvoorbeeld confrontaties uit de weg te gaan?7 In hoofdstuk 3 krijgt deze groep haar gezicht, waarbij de context waarbinnen de sleutelfiguren opereren vanzelfsprekend wordt meegenomen. Hoe gezond is die context?6 Militaire en paramilitaire ambtenaren of landsdienaren zijn buiten het onderzoek gehouden.7 Zie over de dilemma’s van leiderschap de al bijna dertig jaar oude studie van Robert Blake en Anne Adams McCanse uit 1991, die voortkwam uit het bekende raster van Blake en Mouton en werd gebruikt om aandacht te vestigen op het operationele gedrag van managers. Aan de hand van dit schema zou het gedrag van het Surinaamse leiderschap waarschijnlijk gekenmerkt kunnen worden als ergens tussen “impoverished” en “middle of the road”.

4 Het centraal station van het MDL-model (zie punt B hiervoor) wordt bezet door het waarneembare gedrag en de verborgen motieven van de sleutelfiguren. Dat waarneembare gedrag kan worden getypeerd door profielen van gedrag. De literatuur hierover heeft ons overstelpt met talloze profielen om fenomenen als leiderschap en organisatieverandering te bewerken en te ontwikkelen. Voor Barbara Kellerman een reden om de uitdrukking “leadership industry” te introduceren. Volgens Kellerman een sector goed voor heel veel omzet, maar helaas met een beperkte opbrengst wat betreft kwaliteit van leiderschap. Gelukkig kon worden teruggegrepen op een praktische oplossing door het heldere en eenvoudige schema van Johnson Vickberg en Christfort (2017) te gebruiken. Hun onderzoek, onder bijna 200.000 werkenden, liet zien hoe ideeën worden gegenereerd, hoe besluitvorming tot stand komt en hoe problemen worden opgelost. Zij onderscheidden vier categorieën: “pioneers, drivers, integrators, guardians”, die verschilden in stijl (waarneembaar) en drijfveren (niet waarneembaar). In hoofdstuk 4 wordt dit schema van Johnson Vickberg en Christfort besproken, samen met andere modellen, en wordt onze keuze verantwoord.

5 Voor de oplossing, om verborgen drijfveren achter het getoonde gedrag te ontsluiten, is William Stephensons Q-methode gebruikt (Stephenson, 1953). Hoewel lange tijd in de sociale wetenschappen als omstreden aangemerkt, heeft deze Q-methode zich uiteindelijk als een bruikbaar en valide instrument van onderzoek bewezen. De kritische succesfactor van deze methode is de interpretatie van de verzamelde data. Deze data zijn weergaven van een openbaar gemaakte subjectiviteit, dat wil zeggen de persoonlijke waarderingen die gegeven worden aan concepten die te maken hebben met hun werk. In hoofdstuk 5 worden de Q-methode, de dataverzameling en de data-analyse uiteengezet.

6 Het boek wordt afgesloten met een discussie, gericht op de vraag welke kans van slagen de nieuwe coalitie van Suriname heeft om haar ambitieuze plannen te realiseren. Als kapstok voor deze discussie is de nooit weersproken theorie van De Vree over de grondslagen van sociale en politieke integratie- en desintegratieprocessen gebruikt (De Vree, 1982), ondersteund door de faaltheorie (Dörner, 1996) en de macht-afstand-reductie-theorie (Mulder, 2004). In dit laatste hoofdstuk 6 worden deze theorieën toegelicht en gepresenteerd als een model van escalatie en de-escalatie van sociale en politieke processen. In feite draait de discussie in hoofdstuk 6 om de vraag of de reeks van plannen van het nieuwe bestuur ja dan wel nee kunnen leiden tot hogere intensiteiten van het sociale en politieke proces in Suriname. De andere mogelijkheid is dat ook het nieuwe landsbestuur zal verzanden in een beleid van aanmodderen. Het mechanisme van de bureaucratie, als log apparaat met specialistische kennis en ervaring, laat zich niet eenvoudig opruimen. In dit kader wordt het interessant om de vraag op te werpen wat de betekenis is van de olifant als logo voor de VHP, die zich opwerpt als een partij voor de eenheid en nu ook de grootste politiek partij is. Wordt de olifant het beest in de Surinaamse porseleinkast van culturen?

Waar, Wanneer, Waarmee

2 MANAGEMENT-DRIESLAGS-LEER-MODEL
Uitgangspunten
Daar waar verbeteringen en innovaties aan de orde zijn, wordt vaak de aan W. Edwards Deming toegeschreven en wereldwijd bekende Plan-Do-Check-Act-cyclus toegepast. Minder bekend is zijn “14 punten management”-programma voor dienstverlenende organisaties en bedoeld om uit crises te komen (Deming, 2000: 183-247). De pijlers van dit programma zijn, ten eerste, de ontwikkeling van een managementsysteem waarin op geen enkel moment het doel uit het oog mag raken, en ten tweede, de filosofie dat foutloos werken de dwingende standaard moet zijn. Welnu, Suriname bevindt zich in een diepe politieke en sociaal-economische crisis, een feit dat door alle politieke partijen en andere invloedrijke groepen, zoals de Vereniging van Economen, hartgrondig wordt erkend. Voor het in juli 2020 aangetreden nieuwe landsbestuur ligt er vervolgens gelukkig het beproefde recept van Deming voor het oprapen, om het daarna te implementeren en uit te voeren.
Wat houdt die implementatie en uitvoering in? Om te beginnen moeten activiteiten worden ondersteund met statistisch bewijs om aldus correcties aan te brengen die met geëigende meetinstrumenten worden begeleid voor de kwaliteitsbewaking. Voortdurend moeten alle ambtenaren bezig zijn met verbetering van de dienstverlening. Zij moeten nauw worden betrokken bij het opzetten en uitvoeren van projecten en omdat alles met alles samenhangt moeten “grenzen” tussen bureaus, afdelingen en ministeries worden geslecht om elkaar te informeren over op handen zijnde, lopende en gewijzigde activiteiten. Alleen instructeurs en toezichthouders die het niveau van drieslags-leren beheersen, mogen als mentor en tutor worden geaccepteerd. Voor fouten in het systeem worden managers binnen alle ministeries verantwoordelijk gesteld en zij zorgen voor nauwkeurig omschreven standaarden wat betreft de taakuitvoering van hun landsdienaren. Onnodig te zeggen dat het politieke topmanagement volledig betrokken moet zijn bij de uitvoering van alle programma’s.
Waarschijnlijk is na het lezen van het bovenstaande nu reeds duidelijk geworden waarom in het wederopbouwplan van de pas aangetreden coalitie weinig wordt teruggevonden van het genoemde “14 punten management”-programma. Demings programma uitvoeren, vraagt een fundamentele verandering van organisatiecultuur van de ministeries. Vereist wordt een volledige from the bottom-up benadering ten koste van de top-down politieke “teugelvoering”. Een gedecentraliseerde aanpak binnen een bureaucratisch raamwerk dat op de hiërarchie drijft, is een bijna onmogelijke opgave. Zonder voorzichtig te hoeven zijn, denken wij dan ook dat deze eis in de komende regeerperiode 2020-2025 niet wordt gehaald. Het programma van Deming uitvoeren impliceert ook dat onze sleutelfiguren een leerschool moeten doorlopen zoals door Peter Senge beschreven in zijn Five Disciplines (Senge, 2006). Wordt de uitdaging om persoonlijk meesterschap te bereiken alom ondersteund en gevoed? Gaan de sleutelfiguren hoogwaardig leiderschap als waarde en norm hanteren? Zullen deze functionarissen waarheid als een absolute standaard hanteren? Wordt de politieke arena een ruimte waarin de sleutelfiguren gedeelde waarden hebben over een klinische economie? Gedeelde waarden zijn krachtige energiebronnen voor leerprocessen, voor het verbeteren van creatieve bekwaamheden en steunen de dialoog. Leerprocessen worden transparant en integriteit als standaard van gedrag vanzelfsprekend, terwijl de dialoog de betrokkenen bewust maakt van wat wederkerigheid en wederzijdse onderlinge afhankelijkheid kunnen betekenen. Defensieve routines, die mensen blokkeren, verdwijnen in de prullenbak.
Ten slotte is het noodzakelijk dat er een cultuur ontstaat van systeemdenken. Dit denken is volgens Senge de hoeksteen van een structuur waarin het drieslags-leren (Argyris en Schön, 1996) tot wasdom komt. Denken in systemen (zie bijvoorbeeld Von Bertalanffy, 1969 en Meadows, 2009) is totaal denken en integreert alle relevante aspecten om gestelde doelen te bereiken. In een structuur van systeemdenken zullen de betrokkenen elkaar begrijpen en beslissingen komen tot stand in de wetenschap dat het waarde toevoegt aan het proces. Het gedrag van de betrokkenen linieert met het uitgezette beleid. Omdat ook “Senge” met grote zekerheid niet wordt gerealiseerd, is de sombere conclusie dat in de komende periode een beleid van aanmodderen het hoogst haalbare zal zijn. De regering Santokhi noemt deze vorm van besluitvorming nu al “work in progress”. In de programma’s en projecten zal ongetwijfeld het woord optimaal meer dan eens worden gebruikt en dat gebeurt wanneer er niet precies van de hoed en de rand wordt geweten.
Het ligt dus voor de hand dat de kwaliteit van besluitvorming afhankelijk is van de bekwaamheid van drieslags-leren. Zij die deze bekwaamheid bezitten, zullen regels correct toepassen en hebben inzicht in het waarom van toepassingen en zullen op de hoogte zijn van de beginselen en de theorieën die achter de processen van het onderwerp van besluitvorming schuilgaan. Bijvoorbeeld zal de minister van Binnenlandse Zaken in zijn strategisch beleid de waarde van de synergetische theorie begrijpen in het proces van eenwording van de Surinaamse gemeenschap. En zo zullen de ministers van Buitenlandse Zaken en Defensie de geopolitieke betekenis van de Chinese bemoeienissen met Suriname volledig begrijpen en daar natuurlijk ook naar handelen. Voor alle duidelijkheid: dit gaat op indien en alleen indien men de bekwaamheid bezit van het drieslags-leren. In dat geval zijn de besluitvormende sleutelfiguren meesters in publieke beleidsvorming, –making en –uitvoering. Dan weten zij dat hoogwaardig beleid een resultaat is van snel of langzaam denkende systemen (Kahneman, 2012)8, waarin het nastreven van eigen voorkeuren al te vaak domineert. Mensen zijn maximaliserende behoeftenbevredigende systemen (Simon, 1945). Zij beseffen dat er sprake is van een bontgekleurd gezelschap van besluitvormers, van willen vooroplopen tot en met zich verschansen in loopgraven. Zij kennen de standaarden van een landsbestuur dat primair moet dienen, in plaats van alleen sturen zonder te luisteren. Het lijkt erop als zou de regering Bouterse te dikwijls niet verder gekomen zijn dan het systeem 1-denken (zie voetnoot 7), terwijl de nieuwe coalitie zich voorneemt om zowel systeem 1 als systeem 2-denken toe te passen.
8 Het zogenoemde systeem 1 denkt automatisch, snel en met betrekkelijk weinig inspanning, terwijl systeem 2 de benodigde aandacht toewijst voor een inspanningsvolle mentale activiteit die vereist is, inbegrepen gecompliceerde berekeningen. Systeem 1 genereert verrassingen en ideeën, systeem 2 zet deze verrassingen en ideeën in elkaar. Samen vormen ze de “bouwdoos” van ons denken.
Het impliceert een doorzichtige overheid die haar denken blootgeeft en zo het vertrouwen wint van haar burgers, legitimiteit verkrijgt en volstrekt dienstverlenend wordt. Wordt de “Corporate Governance Code” van de onderneming Staatsolie – een gedragscode gericht op langetermijn waardeschepping, effectief bestuur en toezicht, verantwoordelijkheid, integriteit, transparantie, risicobeheersing – ook werkelijkheid voor de overheid? Het niet kunnen en/of willen voldoen aan de bovenbedoelde standaarden zal alleen haar, de overheid, worden toegerekend (Pollitt en Bouckaert, 2011; Denhardt en Denhardt, 2015). Eerdere studies van Buddingh (2012), Coutinho (2013) en Ramsoedh (2018) geven aan dat de overheid van toen onder het niveau zat van het drieslags-leren en de recente uitslag van de parlementsverkiezing heeft deze constatering bevestigd. De vraag blijft of de nieuwe coalitie wél het niveau van drieslags-leren gaat behalen of misschien zelfs al bezit. Wat is daarvoor nodig? Aan de hand van het door ons ontwikkelde management-drieslags-leer-model wordt die vraag beantwoord.
Het management-drieslags-leer-model (MDL-model)
Na de gewonnen parlementsverkiezingen van 26 mei 2020 volgde op 31 mei 2020 de ondertekening van de proclamatie over samenwerking tussen de vier politieke partijen VHP, ABOP, NPS en PL, gevolgd door hun regeerakkoord op 29 juni 2020. “We hebben allemaal gewonnen, want Bouterse is verslagen,” zo riep een van de partijvoorzitters. De bewering achter deze uitroep is dat de coalitiegenoten in het voorafgaande politieke proces dit proces hebben afgesloten met een prestatie. Maar hoe groot is die prestatie? Was het wel een prestatie om Bouterse en zijn NDP te verslaan? Heeft de NDP niet zichzelf verslagen door het land in de richting van een faillissement te loodsen? Een afgewogen oordeel geven over een prestatie vereist de beantwoording van vier fundamentele vragen. Wat wordt beoogd en is het gerealiseerd, dat wil zeggen hoe doeltreffend zijn we geweest? Van de VHP was bekend dat hun doel was het behalen van de absolute meerderheid in het parlement. Vervolgens is de vraag welke offers de coalitie wilde brengen en welke offers werkelijk zijn gebracht. Offers gaan over inzet van materiële en immateriële hulpbronnen, zoals tijd, geld, mankracht, inspanning, motivatie, et cetera. Voor zover bekend hebben de coalitiegenoten hierover geen vaste plannen gemaakt, maar steunden ze elkaar wanneer er kon worden geopponeerd tegen de NDP. Geruime tijd voor de verkiezingscampagnes werkte de VHP al systematisch aan het vergroten van de aanhang door persoonlijke contacten met de burgers. Was er sprake van verkwisting van hulpbronnen of van gebrek aan hulpbronnen? Kortom, hoe doelmatig was het proces? De derde vraag wordt binnen het publieke domein van de overheid niet dikwijls gesteld, namelijk die naar de productiviteit die de verhouding is tussen resultaat en inzet. Gegeven het resultaat – niet de gewenste 27 zetels maar slechts 20 – en de enorme inzet gedurende langere tijd, is de productiviteit van de VHP waarschijnlijk beneden het verwachte peil gebleven. Wat was de gewenste productiviteit en wat is de werkelijke productiviteit? De verhouding van deze twee aspecten is namelijk de geleverde prestatie. De vierde fundamentele vraag: wat is de geleverde prestatie? kan dus alleen maar worden beantwoord indien en alleen indien de drie voorgaande vragen zijn gemeten. In het onderhavige voorbeeld kan er hooguit worden gegist naar de geleverde prestatie van de coalitiegenoten.
De bedoeling van het bovenstaande voorbeeld is om duidelijk te maken dat alleen in de volgorde van de gestelde vragen inzicht kan worden verkregen in de kwaliteit van de besluitvorming. De bekwaamheid om aldus te werk te gaan is een maat voor de kwaliteit van drieslags-leren. Aan Bianchi is te danken dat deze bekwaamheid via het door hem ontwikkelde raamwerk van dynamisch prestatiemanagement meetbaar is gemaakt (Bianchi, 2016: 136-138)9. Bianchi’s schema, dat op logische wijze de samenhang toont tussen, achtereenvolgens, doelen, activiteiten/processen, strategische hulpbronnen, producten, prestatiedrijfveren en eindresultaten, heeft gediend als fundament voor het MDL-model. In het schema van Bianchi zijn essentieel de strategische hulpbronnen (bijvoorbeeld: menselijk kapitaal) die direct van invloed zijn op de prestatiedrijfveren (bijvoorbeeld: de verhouding tussen ontwikkelingskosten menselijk kapitaal/de te verwachten bijdrage van dat menselijk kapitaal aan het beoogde doel) die op hun beurt de eindresultaten bepalen (bijvoorbeeld: toename vertrouwen van de burger in de overheid). Toepassing van dit schema van Bianchi zou in Suriname zeer welkom moeten zijn, gegeven de ambities van de nieuwe coalitie.
9 Deloitte heeft eerder een praktische oplossing gegeven om prestatie te meten (Buckingham en Goodall, 2015: 40-50), maar hun oplossing ging niet verder dan het niveau van het tweeslags-leren. Inzicht in principes en theorieën werden niet verkregen.
Bianchi’s perspectief is vooral instrumenteel, maar wij hebben voor het onderzoek ook het subjectieve perspectief nodig. Er moet rekening worden gehouden met zowel het vraaggedrag van de burger als het individuele denksysteem van de sleutelfiguren. Daarom zijn aan het schema van het dynamisch prestatiemanagement deze beide aspecten toegevoegd. Het MDL-model is dus een geïntegreerde combinatie van het subjectieve én het instrumentele perspectief. De visualisatie van dit model is in figuur 1 weergegeven.