Prof. emer., Sloan School of Management / MIT; Schüler von McGregor und Beckhard; Mitbegründer von Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung; Co-Leiter von Kurt Lewins Forschungszentrum für Gruppendynamik am MIT; zahlreiche Veröffentlichungen zur Prozessberatung als grundlegender Form von OE, zur Analyse und Entwicklung der Organisationskultur, zur Karriereentwicklung; mit Warren Bennis und Chris Argyris Trainer in den National Training Labs; Berater von großen Konzernen, Regierungen und Führungskräften in der ganzen Welt; vor ethnologischem und sozialpsychologischem Hintergrund entwickelte er seine Praxis als Gruppendynamiker und Prozessberater; begründete 1969 zusammen mit Dick Beckhard die erste Buchreihe zur Organisationsentwicklung; Mitbegründer der Zeitschrift

Reflections. International Journal for Change, Learning, Dialogue

, und American Editor der Schwesterzeitschrift

Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog

und der Reihe

EHP-Organisation

; ins Deutsche übersetzt u.a.:

Karriereanker

; in der Reihe

EHP-Organisation: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft , Organisationskultur, DEC ist tot – lang lebe DEC

sowie zahlreiche Aufsätze und Zeitschriftenbeiträge.

Gerhard Fatzer,

Dr. phil.; Leiter des Instituts für Supervision und Organisationsentwicklung TRIAS in Grüningen/Zürich; Gast- und Vertretungsprofessuren, Lehraufträge sowie Forschungsaufenthalte u.a. in Amherst (Mass.), ESSEC (Paris), GHS Kassel; Universität Innsbruck; UCLA, am MIT und an der Harvard Business School; Organisationsberater; Schulentwickler; Autor und Herausgeber wichtiger Bücher zu gruppendynamischen Grundlagen der Organisationsentwicklung (

Gruppe als Methode

; Neuaufl. 2009), zu den methodischen Grundlagen des Organisationslernens (

Ganzheitliches Lernen

), zur Beratung und Organisation (u. a.:

Organisationsentwicklung für die Zukunft; Qualität und Leistung von Beratung; Gute Beratung

und das Standardwerk

Supervison und Beratung

(seit 1990 in mehr als 10 Auflagen); Herausgeber der Reihe

EHP-Organisation

und der Zeitschrift

Profile

www.ehp.biz

Redaktion: Andre Kagelmann und Andreas Kohlhage

Aus dem Amerikanischen: Grit Kamann (Veränderungsmanagement und Kulturentwicklung: Die vielen Gesichter von Führung im Change Management)

und Dagmar Zerbst (Die Rolle der Kunst und des Künstlers im Veränderungsprozess; Von der Gehirnwäsche zur Organisationstransformation)

– Der Band enthält eine DVD mit einem Film: Edgar H. Schein: Conference Speech (ETH Zürich 2006; Trias Tagung –

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlagentwurf: Gerd Struwe

– unter Verwendung eines Bildes von Claudine Fessler:

NY Watercolours 2006 – (

www.c–art.de

)

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Gedruckt in der EU

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

eBook-ISBN 978-3-89797-526-2

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

Zur Reihe EHP-Organisation

Gerhard Fatzer:

Edgar H. Schein und die Organisationsentwicklung

Edgar H. Schein:

Führung und Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement und Kulturentwicklung: Die vielen Gesichter von Führung im Change Management

Die Rolle der Kunst und des Künstlers

Von der Gehirnwäsche zur Organisationstherapie

Anhang: Original-Abbildungen

Conference Speech

(ETH Zürich 2006, Trias Tagung)

Zur Reihe EHP-Organisation

Wichtige Basistexte zum Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie neue, grundlegende Texte und Übersetzungen stehen im Fokus unserer Reihe, wobei unterschiedliche Interventionsformen ausführlich dargestellt werden, um in der Vernetzung zur Entwicklung einer Beratungswissenschaft jenseits der Techniken beizutragen. Dabei widmet sich die Reihe auch ausführlich dem interkulturellen Austausch zwischen Europa, Amerika und anderen Kulturräumen.

EHP-Organisation

stellt sowohl Diskussionsgrundlagen und Denkfiguren im Bereich der OE für das 3. Jahrtausend als auch historische Grundlagen der OE in ihrer Aktualität bereit. Anliegen ist es, der Flut von Publikationen eine Reihe mit sorgfältig ausgewählten Titeln entgegen zu setzen, die inspiriert ist durch unsere amerikanischen Kollegen und langjährigen Wegbegleiter Chris Argyris, Edgar H. Schein, Fred Massarik, Ed Nevis, Warren Bennis und die Kollegen um Peter Senge am MIT, aus deren Kreis sich auch die Consulting Editors von

EHP-Organisation

rekrutieren.

Nach Ed Nevis’

Organisationsberatung,

in dem zum ersten Mal systematisch Gestalt-, System- und Prozessberatungsansätze dargestellt werden, folgte Gerhard Fatzers

Supervision und Beratung,

das die Grundlagen von Supervision und Organisationsberatung umfassend vorstellt; es liegt mittlerweile in 11. Auflage vor und stellt eines der erfolgreichsten Handbücher des Feldes dar. Ergänzend dazu erschien

Gute Beratung von Organisationen – Supervision und Beratung 2

Die

Trias-Kompasse

bilden Trends und Diskussionslinien ab und ermöglichen eine Orientierung im Feld der Organisationen und unterschiedlicher Beratungsformen (Bd. 1:

Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

, Bd. 2:

Schulentwicklung als Organisationsentwicklung,

Bd. 3:

Zur Bedeutung von Kurt Lewin

, Bd. 4:

Nachhaltige Transformation in Organisationen

Organisationsentwicklung für die Zukunft

ist eine breite Darstellung der Grundlagen der lernenden Organisation von Peter Senge und zahlreichen Kollegen wie Bill Isaacs und Ed Schein und machte mit den ersten deutschsprachigen Texten von Chris Argyris zur »eingeübten Inkompetenz« und zu »defensiven Routinen« diesen wichtigen Vordenker überhaupt zum ersten Mal in Europa bekannt.

Neben internationalen Autoren publizieren wichtige deutschsprachige Autorinnen und Autoren in der Reihe, wie zum Beispiel der Aufsehen erregende Band einer Gruppe um die VW-Coaching-Abteilung

(Der Beginn von Coachingprozessen. Vom Fall zum Konzept)

, dessen Autorinnen und Autoren Billmeier, Kaul, Kramer, Krapoth, Lauterbach und Rappe-Giesecke aus der sorgfältigen gemeinsamen Analyse von Einzelfällen Qualitätsstandards für das Coaching entwickeln.

Zum ersten Mal stellte Wolfgang Loos kritische Fragen an den Coaching-Begriff, als der große Hype um den Begriff im deutschsprachigen Raum noch gar nicht richtig gestartet war: Zusammen mit Kornelia Rappe-Giesecke und Gerhard Fatzer untersuchte Looss in dem Band

Qualität und Leistung von Beratung

die drei Beratungsmethoden Supervision, Organisationsentwicklung und Coaching.

Loos’ Klassiker

Unter vier Augen: Coaching für Manager

blickt hinter die Oberfläche des Begriffs und fragt kritisch, was Einzelberatung von Führungskräften zu leisten vermag.

Die Reihe ist ganz bewusst unmodisch, und dort, wo die Professional Community der Berater, Coaches und Supervisoren ihre eigenen Grundlagen und Methoden nicht ausreichend berücksichtigt, sehen wir ein Ziel von

EHP-Organisation

darin, Einbahnstraßen der Wahrnehmung und kulturelle Ignoranz zu unterlaufen. Es kommen die Autorinnen und Autoren zu Wort, die diesen interkulturellen Dialog praktizieren und konzeptionell untermauern. Als Beispiele möchte ich verweisen auf die Monographie von Albert Koopman

(Transcultural Management)

, die als erste ein erfolgreiches interkulturelles OE-Projekt in Südafrika dokumentierte und daraus ein breit anwendbares Modell der interkulturellen Beratung entwickelte. Das Buch von Barbara Heimannsberg und Christoph Schmidt-Lellek

(Interkulturelle Beratung und Mediation)

wendet die Grundlagen der Mediation auf den interkulturellen Bereich und auf die Organisationsentwicklung an. Zuletzt erschien dazu ein Buch, das dem Lebenswerk von Burkard Sievers gewidmet ist: Ahlers-Niemann/Beumer/ Redding Mersky/Sievers:

Organisationslandschaften

, mit seiner breiten internationalen und multiprofessionellen Perspektive auf das wichtige Thema der destruktiven Prozesse in Organisationen.

Eine der wichtigen Inter ventionsformen, die

EHP-Organisation

(wie übrigens auch andere Veröffentlichungen im selben Verlag) besonders berücksichtigt, ist Dialog und eine der grundlegenden Darstellungen der Dialog-Methode wurde hier zum ersten Mal im deutschen Sprachraum bekannt gemacht: William Isaacs’

(Dialog als Kunst gemeinsam zu denken)

. Ähnlich innovativ ist der Band von Christoph Mandl, Markus Hauser und Hanna Mandl

(Die schöpferische Besprechung)

, der – von Chris Argyris, Gergory Bateson und Peter Garrett geprägt – die dialogischen Methoden zu einer Praxis der schöpferischen Besprechung in Organisationen führt.

Die Autoren sind übrigens ebenfalls Beiträger der Zeitschrift

Profile

Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue,

die mit ihrem Anliegen, das Verständnis von Menschen, Teams und Organisationen zu fördern, die Reihe

EHP-Organisation

ergänzt.

Die Arbeit von Ed Schein stand von Anfang an im Zentrum des publizistischen Auftrags von

EHP-Organisation.

Zahlreiche seiner Aufsätze erschienen früh in den Sammelbänden der Reihe und hier liegen seine Grundlagentexte in Übersetzungen vor. Sein Klassiker

Prozessberatung für die Organisation der Zukunft

ist einer der erfolgreichsten Bände der Reihe. Der Referenzcharakter von Scheins Büchern wird auch im provozierenden Buch

Organisationskultur (›The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide‹)

unter Beweis gestellt. Seine Fähigkeit, auf lesbare Art komplexe Organisationszusammenhänge zu vermitteln, macht die Lerngeschichte von Digital Equipment Corporation zu einem Genuss

(Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation. DEC ist tot, lang lebe DEC)

Mit seinem Buch

Führung und Veränderungsmanagement

liegt ein Band vor, der so noch nicht in Englisch erschienen ist und den wir durch eine DVD mit seiner überzeugenden Züricher Rede von 2006 ergänzen. Schein entwickelt vor dem Hintergrund seiner Theorien von Prozessberatung, Unternehmenskultur und Karriereankern ein neues Modell von Führung. Sein Bild von visionären Führungspersönlichkeiten, die eigene Unternehmenskulturen entwickeln, untersucht er nach den Kriterien von Transformation und Transition. In welchem Verhältnis steht die Führungspersönlichkeit zur Veränderungsfähigkeit des Unternehmens? Wie lässt sich im Spannungsverhältnis von Führungspersönlichkeit und Unternehmenskultur eine Organisation adäquat verändern?

Herausgeber, Autoren und Verlag möchten Sie als Leser einladen, das vorliegende Buch und die gesamte Reihe als Möglichkeit zum Dialog innerhalb der globalen Professional Community zu verstehen.

Gerhard Fatzer

Edgar H. Schein und die Organisationsentwicklung

Prozessberatung, Kulturentwicklung, Karriere und Lernende Systeme

Seine Wurzeln

Edgar H. Schein wurde 1928 in Zürich geboren. Sein Vater unterrichtete an der ETH, der Eidgenössischen Technischen Hochschule, in Zürich und war Physiker. Seine Mutter kam aus Deutschland. Aufgrund der politischen Situation vor dem Zweiten Weltkrieg, die sich für jüdische Bürger massiv zuspitzte, versuchte sein Vater, eine feste Professur in Physik zu erhalten. Dies wurde ihm – die Gründe sind uns nicht bekannt – nicht ermöglicht. In dieser Situation entschloss sich der Vater, nach weiteren Möglichkeiten zu suchen und erhielt ein attraktives Angebot aus dem damaligen Russland. Diese Umstände schildert Schein selber auf sehr spannende Weise im Kapitel ›Von der Gehirnwäsche zur Organisationstransformation‹ (S.

). Ich kann mich deshalb hier auf den Hinweis beschränken, denn es scheint dort eine von Ed Scheins Begabungen auf, nämlich seine Fähigkeit, kulturelle Begebenheiten mit der eigenen Biographie zu verbinden.

Seine scheinbar schwierige biographische Situation, nämlich als Einzelkind eines ungarischen Vaters jüdischer Herkunft und einer deutschen Mutter in der nicht weniger schwierigen politischen Situation des aufkommenden Nationalsozialismus aus der Schweiz nach Russland emigrieren zu müssen, hat bei ihm eine erste Neugier dem Thema Kultur gegenüber entstehen lassen.

Nachdem sein Vater erfolgreich in Odessa als Professor der Physik arbeiten konnte, verschlechterte sich auch dort die politische Situation, und er musste sich nach einer weiteren Station umsehen. Die Familie ging für anderthalb Jahre zurück nach Zürich, während der Vater Möglichkeiten in den USA, insbesondere in Chicago, prüfte, und sich dann zur Emigration in die USA entschloss. Schein war so innert kurzer Zeit mit drei Kulturen konfrontiert: der schweizerischen, der russischen und der amerikanischen. Die eigene Familienkultur konnte er immer mitnehmen.

So entwickelte sich eine Fähigkeit, nämlich die, genau beobachten zu müssen in einem Kontext, der mir unbekannt ist, und den ich vorerst noch nicht verstehe. Damit umschreibt Schein eines der Grundkonzepte oder Tätigkeiten seines späteren Arbeitsgebietes, der Organisationsentwicklung. Sehr viel später hat er diese Vorgehensweisen in seinem 1985 erschienenen Klassiker

Organizational Culture and Leadership

beschrieben. Wir finden dies im vorliegenden Buch auch wieder am Ende des Kapitels ›Veränderungsmanagement und Kulturentwicklung: Die vielen Gesichter von Führung im Change Management‹ (S.

ff.) und es stellt für mich auch hier eine der zentralen Aussagen seines Buchs dar. Dies ist eine der Grundkompetenzen eines guten Managers und eines guten Beraters, nämlich die Haltung eines Anthropologen. Er hat daraus für die Prozessberatung die Grundkompetenz des »Befragens« entwickelt, die kunstvoll auch in der Interviewtechnik seines Karriere-Ankers aufscheint (Schein 1994; ebd. Kap. ›Interview‹). In seinem neusten Buch, das die Grundlagen von Beratung darstellt, der ›Philosophy of Helping‹ (Schein 2009) nennt er diese Grundkompetenz sogar »Humble Inquiry« – demütiges Befragen.

Schein schildert im Kapitel ›Von der Gehirnwäsche zur Organisationstransformation‹ (S.

ff.) auch, dass er vor allem an der Universität von Chicago und nachher in Harvard die Grundlagen für sein späteres Werk und seine Tätigkeit legte. In Chicago war er durch die Zusammenarbeit mit Carl Rogers, der Soziologie-Schule des Symbolischen Interaktionismus eines George H. Mead und eines Erving Goffmann geprägt. Dies kommt auch in seinem neuesten Werk, der Philosophie des Helfens (2009) zum Tragen, wo Dynamiken von Helfen und Unterstützung auf dem Hintergrund von Goffmanns »Facework« ausgeführt werden.

In seiner Arbeit in Harvard arbeitete er vor allem mit Anthropologen und Soziologen, nämlich den Kluckhohns, Talcott Parsons, David Murray, Gordon Allport und David McClelland zusammen. In seiner Dissertation untersuchte er Beeinflussungstechniken, die er später als Einfluss von »brainwashing« bei Kriegsheimkehrern aus Korea analysierte, und entwickelte seine ersten Interviewtechniken zum späteren Karriere-Anker und zur Prozessberatung (Schein 1954).

Das Massachusetts Institute of Technology als intellektueller Treffpunkt und Geburtsstätte der Organisationsentwicklung

Entscheidend war nach 1955 die Möglichkeit, am M.I.T. in die Sloan School of Management einzutreten und im Rahmen des 1947 von Kurt Lewin gegründeten Research Center for Group Dynamics zu arbeiten. Direktor war damals der legendäre Douglas McGregor, der geistige Vater von Theorie Y, wo ein erstes Mal mentale Modelle von Führung und Mitarbeiterorientierung gegenüber gestellt wurden, formuliert im Klassiker

The Human Side of Enterprise

. Mc Gregor hatte als früherer Direktor der Antioch Universities diese neue Philosophie von Führung praktisch erprobt. Lewin war viel zu früh 1947 mitten in seiner größten Schaffensperiode gestorben, nachdem er von McGregor nach einer längeren akademischen Irrfahrt durch amerikanische Universitäten ins M.I.T. geholt worden war.

Schein war damals mit Warren Bennis, Chin und Benne zusammen am M.I.T. und lernte unter anderem auch über Alex Bavelas die Gruppendynamik kennen. 1957 hatte er ersten Kontakt zu den National Training Labs, eine auf Lewin aufbauende Trainingsorganisation, welche in Bethel/Maine Sommerakademien und Trainingsgruppen anbot.

Ed Schein hat als Schüler von Douglas McGregor und Dick Beckhard so grundlegende Konzepte wie Organisationskultur, Prozessberatung und Karriere-Anker begründet. Er gilt neben Dick Beckhard, Chris Argyris und Warren Bennis als Mitbegründer der Organisationsentwicklung. Entstanden ist dieser Begriff 1956 durch Dick Beckhard, der im Rahmen dieser Gruppe und zusammen mit McGregor arbeitspsychologische oder ethnographische Erforschungen von Organisationen machte. Diese Forschungen waren als qualitative Forschung von einer derartigen Tiefenwirkung, dass die erforschten Organisationen auch beraten werden konnten.

Schein hat dann ab 1969 zusammen mit Beckhard und Bennis die Reihe

Addison-Wesley Series on Organization Development

herausgegeben, nach wie vor die wichtigste Quelle von grundlegenden OE-Konzepten.

Das Prinzip der Erforschung und Selbsterforschung von Gruppen und Organisationen wurde später, auch basierend auf den Grundlagen von Kurt Lewin, zum Forschungsansatz der Aktionsforschung entwickelt (vgl. Fatzer 1999; 2005). So entstand auch die Haltung, die Schein in diesem Buch ausdrückt, nämlich die des Kunden als Mitforscher und Mitdenker einer gemeinsam entwickelten Vorgehensweise: der Organisationsentwicklung.

Kundensysteme als Biotope zur Entwicklung konzeptioneller Grundlagen von Beratung und Organisationsentwicklung

Ed Schein hat, ähnlich wie sein Mentor Dick Beckhard, die Grundlagen von guter Beratung zusammen mit Kunden entwickelt. Bei Beckhard war es primär Shell in Europa, bei Edgar H. Schein mit Digital Equipment zusammen das Konzept der Organisationskultur und Prozessberatung, mit Ciba-Geigy das Konzept des Karriere-Ankers. Entsprechend hat er während über dreißig Jahren als Berater für Digital Equipment Corporation (DEC) gearbeitet und darüber ein bekanntes Buch publiziert,

DEC is dead, long live DEC

(2003). Dieses Buch stellt als bisher einziges die gesamte Lebensphase einer Organisation dar. Schein gilt als geistiger Vater der Prozessberatung und auch der Fünften Disziplin von Peter Senge.

Die Einblicke in die Arbeit bei DEC in dem Buch umfassen auch das Konzept des »Cultural DNA«, das besagt, dass jede Organisation und jedes Team einen einmaligen Kulturcode herstellt, der meistens die kulturellen Grundannahmen ausmacht.

Organisationskultur definiert Schein als die Werte und Normen und Grundannahmen, die sich aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation ergeben. Kulturkonzepte entstehen aber nicht abstrakt, sondern in der konkreten Form der Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation. Dazu sagt Schein:

„Ich habe in allen Bereichen, in denen ich tätig bin – sei es in der Prozessberatung, beim ›Karriere-Anker‹ oder in der Kulturberatung – die Erfahrung gemacht, dass das ausschließliche Festhalten an Abstrakta zu keinen befriedigenden Ergebnissen führt. Daher ist es notwendig, einen Weg zu finden, Konzepte in sinnhafte und exemplarisch nachvollziehbare Geschichten zu transferieren. Wenn man dabei in einer Vielzahl von sehr unterschiedlichen Bereichen gearbeitet hat, benötigt man eine Art übergreifender Story, eine ›Metageschichte‹, unter die sämtliche Konzepte subsumiert werden können.« (s.u. S. 25f.)

So wird auch klar, dass z.B. Peter Senges Anspruch in seiner eigenen Organisation, der Society of Organizational Learning – SoL (s. Fatzer/Schoefer 2004), die drei »Communities«, nämlich die der Forscher, der Praktiker und der Berater zusammenzubringen, schon sehr früh als Idee von Schein praktiziert wurde.

Schein hat dazu in unseren Interviews zu SoL eine wunderschöne Zusammenfassung des Sachverhalts gegeben:

»Heute ist die Situation so, dass Forscher Themen erforschen, die Manager nicht interessieren. Die Manager ihrerseits nehmen die Studien, Forschungsresultate oder Lerngeschichten der Forscher nicht ernst. Die Berater als dritte Gruppierung spielen die Rolle, dass sie nicht die nötige Geduld aufbringen, bis Wissen über Organisations- oder Veränderungsprozesse soweit entwickelt ist, dass es haltbar und auch reproduzierbar ist. Vielmehr nehmen sie dieses Wissen im Rohzustand, versehen es mit einem Label und bringen es zum Kunden, ohne dass es wirklich überprüft worden ist. Durch diese fragmentierte Form der Wissensproduktion entsteht das, was wir heute irrelevante Management-Literatur nennen können. Es entstehen Fallgeschichten von Unternehmensprozessen, die uns nichts erzählen außer der Geschichte. Es werden keine verallgemeinerbaren Prinzipien von Transformationen oder Veränderungsprozessen kreiert und so entsteht wiederum Wissen, das für die Manager überhaupt nicht handlungsre

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Führung und Veränderungsmanagement

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