Aufbauorganisation

Christiana Nicolai

Aufbauorganisation

Basiswissen

3., überarbeitete Auflage

Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences.

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3. Auflage 2021

2. Auflage 2018

1. Auflage 2015

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ISBN 978-3-7398-3090-2 (Print)

ISBN 978-3-7398-8090-7 (ePDF)

ISBN 978-3-7398-0030-1 (ePub)

Vorwort

Die Organisation eines Unternehmens hat entscheidenden Einfluss auf seine Wettbewerbsfähigkeit. Sie hat Auswirkungen auf Kosten, Produktivität und Qualität sowie auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter.

Organisatorische Aufgaben stellen sich nicht nur bei der Unternehmensgründung, auch die Prozesse und Strukturen bestehender Unternehmen müssen immer wieder neu gestaltet werden, sollen sie erfolgreich bleiben. Die zahlreichen Reorganisationen in den letzten Jahren belegen, dass die Bedeutung der Organisation erkannt wurde. Sie wird heute überwiegend als strategische Managementfunktion und wesentlicher Baustein bei der zielorientierten Steuerung und langfristigen Erfolgssicherung verstanden.

Dieses Buch behandelt die „Aufbauorganisation“, wobei zunächst alternative Leitungssysteme vorgestellt und anschließend Primär- und Sekundärorganisationen behandelt werden.

Christiana Nicolai

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1: Leitungssysteme

1.1 Vorbemerkung

1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe

1.3 Grundformen der Leitungssysteme

1.3.1 Einliniensystem

1.3.2 Klassisches Mehrliniensystem

1.3.3 Stab-Liniensystem

Kapitel 2: Primärorganisation

2.1 Vorbemerkung

2.2 Funktionale Organisation

2.3 Divisionale Organisation

2.4 Matrixorganisation

2.5. Erweiterungen der Grundformen

2.5.1 Tensororganisation

2.5.2 Holding-Organisation

Kapitel 3: Sekundärorganisationen

3.1 Vorbemerkung

3.2 Produktmanagement-Organisation

3.3 Key-Account Management

3.4 Marktmanagement-Organisation

3.5 Funktionsmanagement-Organisation

3.6 Strategische Geschäftseinheiten

3.7 Projektorganisation

3.7.1 Abgrenzung

3.7.2 Stabs-Projektorganisation

3.7.3 Reine Projektorganisation (Task Force)

3.7.4 Matrix-Projektorganisation

3.8 Parallelhierarchien

Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick

Wiederholungsfragen

Literatur

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Zusammenhang zwischen den Gestaltungsparametern der Aufbauorganisation

Abb. 2 Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe

Abb. 3 Einliniensystem mit Fayolschen Brücken

Abb. 4 Klassisches Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem)

Abb. 5 Stab-Liniensystem mit Führungsstab

Abb. 6 Stab-Liniensystem mit zentraler Stabsstelle

Abb. 7 Stab-Liniensystem mit Stäben auf mehreren Ebenen (klassisches Stab-Liniensystem)

Abb. 8 Stab-Liniensystem mit Stabshierarchie

Abb. 9 Stab-Liniensystem mit Stabsabteilung

Abb. 10 Grundformen der Primärorganisation

Abb. 11 Grundmodell der funktionalen Organisation

Abb. 12 Mehrstufige funktionale Organisation

Abb. 13 Funktionale Organisation mit Stäben und mit Objektgliederung auf der dritten Ebene

Abb. 14 Grundmodell der divisionalen Organisation

Abb. 15 Divisionale Organisation mit Zentralbereichen

Abb. 16 Grundform der Matrixorganisation

Abb. 17 Matrixstruktur der Unternehmensberatung Roland Berger

Abb. 18 Tensororganisation

Abb. 19 Formen der Sekundärorganisation

Abb. 20 Strategische Geschäftseinheiten in einer divisionalen Primärorganisation

Abb. 21 Stabs-Projektorganisation

Abb. 22 Reine Projektorganisation

Abb. 23 Matrix-Projektorganisation

Abb. 24 Parallelhierarchien

Kapitel 1: Leitungssysteme

1.1 Vorbemerkung

Die Gestaltung der Aufbauorganisation wird durch die unternehmensindividuelle Kombination der vier Strukturvariablen oder Gestaltungsparameter bestimmt. Diese sind:¹

Spezialisierung

Koordination

Konfiguration

Kompetenzverteilung

Abb. 1: Zusammenhang zwischen den Gestaltungsparametern der Aufbauorganisation

Im Rahmen der Spezialisierung werden Intensität und Vorgehensweise der Arbeitsteilung festgelegt. Es werden Regeln geschaffen, welche Organisationseinheiten, d.h. Stellen und Abteilungen, gebildet werden und welche Aufgaben sie erhalten sollen.

Alle Organisationseinheiten sind gemeinsam an der Erfüllung der Unternehmensziele beteiligt. Um ein sinnvolles Vorgehen im Gesamtzusammenhang zu gewährleisten, müssen die Aktivitäten der einzelnen Einheiten aufeinander abgestimmt werden. Damit beschäftigt sich die zweite Strukturvariable, die Koordination.

Zwischen den Stellen herrscht eine hierarchische Ordnung, das sog. Leitungssystem des Unternehmens. Die Über- und Unterstellungsverhältnisse und die damit verbundenen Weisungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern sind als nächstes zu gestalten. Die Gesamtheit dieser Regelungen nennt man Konfiguration.

Zusätzlich sind die Entscheidungsbefugnisse für alle Stellenarten zu definieren. Um eine sinnvolle Aufgabenerfüllung zu gewährleisten, muss klar ersichtlich sein, welche Stellen in welchem Umfang und in welchen Bereichen verbindliche Entscheidungen treffen dürfen und müssen. Mit der Festlegung dieser Regeln befasst sich die Entscheidungsdelegation oder Kompetenzverteilung.

Durch die Kombination dieser vier Gestaltungsparameter werden die organisatorischen Regelungen festgelegt, die zusammen die spezifische Aufbauorganisation eines Unternehmens.

Den Schwerpunkt der Gestaltung der Aufbauorganisation bildet die Konfiguration der Leitungssysteme. Dabei stehen diese zentralen Fragen im Mittelpunkt:

Wie viele Mitarbeiter kann eine Instanz leiten und wie viele Leitungsebenen sind sinnvoll bzw. erforderlich? (Kapitel 1.2)

Wie können die Über- und Unterstellungsbeziehungen gestaltet werden? (Kapitel 1.3)

1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe

Bei der Festlegung der hierarchischen Beziehungen muss man zunächst überlegen, wie viele Stellen einer Instanz direkt unterstellt werden können. Diese Anzahl wird als Leitungsspanne bezeichnet. Dabei spielt es keine Rolle, um welche Stellen es sich handelt, d.h. ob die unterstellten Mitarbeiter selbst Instanzen, Leitungshilfsstellen oder Ausführungsstellen sind.

Statt von Leitungsspanne wird auch von Subordinationsquote gesprochen. Hier wird die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern jedoch sprachlich sehr auf den Unterordnungs- und Kontrollaspekt reduziert, was heute i.d.R. nicht mehr als zeitgemäß angesehen wird.

Die Bezeichnung Kontrollspanne ist in der Praxis ebenfalls üblich. Dabei wird nicht bedacht, dass Leiten mehr als Kontrollieren ist. Es handelt sich um eine ungenaue Übersetzung des englischen Begriffs Span of Control. Control bedeutet nicht nur kontrollieren, sondern umfasst auch leiten, steuern und regeln.

Die Leitungsspanne stellt immer auf die Zahl der direkt unterstellten Stellen ab. Indirekt unterstellte Einheiten werden in diesem Zusammenhang nicht berücksichtigt. Andernfalls hätte der Vorstand eines internationalen Konzerns eine Leitungsspanne von mehreren zehntausend Stellen.

Früher wurde oft versucht, ein optimales Zahlenverhältnis zwischen einem Vorgesetztem und seinen direkt unterstellten Mitarbeitern zu ermitteln, wobei eine Leitungsspanne von drei, sechs oder neun Stellen bevorzugt wurde.² Allerdings wurden damals weit mehr als heute persönliche Weisungen erteilt. Da Mitarbeiter heute besser qualifiziert sind, selbstständiger arbeiten und deshalb die Koordination durch persönliche Weisungen zurückgeht und die anderen Koordinationsinstrumente – vor allem die Selbstkoordination – stärker genutzt werden, sind deutlich größere Leitungsspannen möglich. Auch die moderne Kommunikations- und Informationstechnik ermöglicht eine höhere Span of Control.

Heute geht man davon aus, dass es keine allgemein gültige optimale Leitungsspanne gibt. Eine einheitliche Quote würde zur Überforderung bzw. Unterforderung einzelner Instanzen führen.³

Welche Leitungsspanne angemessen ist, muss von Fall zu Fall entschieden werden und hängt von vielen Faktoren ab:

Art der Abteilungsaufgaben: Je komplexer und schwieriger die Abteilungsaufgaben sind und je mehr Abstimmung mit anderen Abteilungen notwendig sind, desto geringer ist i.d.R. die Leitungsspanne. Homogene, gut überwachbare Aufgaben ohne große Interdependenzen erlauben eine höhere Span of Control.

Entscheidungsspielraum und Selbständigkeit der untergebenen Stellen: Je selbständiger die Mitarbeiter entscheiden und arbeiten können, desto seltener muss der Vorgesetzte eingreifen. Die Leitungsspanne steigt.

Qualifikation und Motivation der Stelleninhaber: Je geringer qualifiziert und je weniger motiviert die Mitarbeiter sind, desto mehr Leitung ist erforderlich und desto geringer ist die Zahl der unterstellten Einheiten.

Führungsstil: Je kooperativer ein Vorgesetzter führt, desto weniger Weisungen und Kontrollen bedarf es. Je autoritärer er führt, desto geringer ist die Eigenverantwortung und Selbstkontrolle der Mitarbeiter und desto geringer ist die Leitungsspanne der Instanz.

Umfang der eigenen Ausführungsaufgaben der Instanz: Wenn eine Instanz viele Aufgaben selbst ausführen muss, bleibt weniger Zeit für die Leitung der unterstellten Einheiten. Die Leitungsspanne ist dann geringer als bei einem kleineren Umfang an eigenen Ausführungsaufgaben.

Fachliche Qualifikation der Instanz: Je besser der Vorgesetzte fachlich qualifiziert ist, desto mehr kann er seine Mitarbeiter inhaltlich unterstützen und muss sich bei Fragen und Problemen nicht erst selbst sachkundig machen. Seine Span of Control steigt.

Soziale Kompetenz der Instanz: Je größer die soziale Kompetenz des Vorgesetzten ist, desto häufiger und erfolgreicher setzt er Instrumente der Selbstkoordination ein und desto größer ist seine Leitungsspanne.

Vorhandene IT und sonstige Hilfsmittel: Viele Leitungsaufgaben wie Planung und Überwachung lassen sich dank der modernen Informationstechnik viel schneller erledigen als früher. Damit bleibt der Instanz mehr Zeit für ihre Mitarbeiter, womit die Leitungsspanne steigt.

Entlastung durch Leitungshilfsstellen: Instanzen, die durch Leitungshilfsstellen entlastet werden, haben mehr Spielraum, sich ihren Mitarbeitern zu widmen. Die Leitungsspanne kann deshalb höher sein.

Mit steigender Hierarchieebene nimmt die Gleichartigkeit und die Vorherbestimmbarkeit der Aufgaben ab. Deshalb sind die Leitungsspannen auf höheren Hierarchieebenen eher gering und nehmen nach unten hin zu. In Abteilungen, in denen einfache, vorwiegend mit Routineaufgaben betraute Stellen zusammengefasst sind, etwa in einem Fertigungsbereich mit Fließbändern, ist eine Leitungsspanne von fünfzig oder hundert Unterstellten keine Seltenheit. Geht es hingegen um die Lösung hochkomplexer Probleme in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, dann besteht i.d.R. viel Kommunikations- und Koordinationsbedarf und die Leitungsspanne liegt oft bei lediglich drei bis fünf Mitarbeitern. Das gilt auch für die obersten Hierarchieebenen.

Eng verbunden mit der Leitungsspanne ist die Leitungstiefe. Sie gibt Auskunft über die Anzahl der Hierarchieebenen eines Unternehmens. Eine geringe Leitungstiefe führt i.d.R. zu einer flachen Hierarchiepyramide, während eine große Leitungstiefe eine steile Pyramide mit vielen Leitungsebenen bedingt. Mit der Vergrößerung der Leitungsspanne verringert sich die Zahl der benötigten Instanzen und Hierarchieebenen. Umgekehrt gilt: Je kleiner die Leitungsspanne ist, desto größer ist die Leitungstiefe, d.h. desto mehr Hierarchieebenen gibt es normalerweise.⁴

Abb. 2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe.

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe

Breite Leitungsspannen und geringe Leitungstiefen entsprechen dem Zeitgeist, da man sich davon mehr Schnelligkeit, Flexibilität und Kreativität verspricht und von vorneherein von gut qualifizierten Mitarbeitern ausgeht, die selbstbestimmter arbeiten können und wollen und deshalb besonders motiviert und leistungsorientiert sind.

Dieser Gedanke ist auch im Lean Management – der schlanken Organisation – verankert. Es zeichnet sich unter anderem durch eine sehr geringe Zahl von Hierarchieebenen und eine große Selbständigkeit der Ausführungsstellen aus, die gut qualifiziert, flexibel und kreativ sein sollen.

Inzwischen werden jedoch nicht nur positive Aspekte, sondern auch abnehmende Karrierechancen für den Führungsnachwuchs und eine Desorientierung und Überforderung von Mitarbeitern mit entsprechend rückläufiger Produktivität zunehmend mit dem Lean Management bzw. mit den Folgen sehr flacher Hierarchien in Verbindung gebracht.⁵

Der Trend der Verschlankung scheint in letzter Zeit ein wenig rückläufig zu sein und es kommt in der Praxis dazu, dass Hierarchieebenen nicht mehr im gleichen Maße wie früher abgebaut bzw. sogar wieder neue Hierarchieebenen eingezogen werden, um die Nachteile rückgängig zu machen.

Die Vorteile einer steilen Unternehmenshierarchie sind gleichzeitig die Nachteile einer flachen Pyramide und umgekehrt.

Vorteile steiler Unternehmenshierarchien:

Leichtere Koordination: Wenn einer Instanz weniger Mitarbeiter unterstellt sind, sind die Aufgabengebiete überschaubarer und lassen sich somit leichter abstimmen.

Einfachere Kontrolle: Weniger Mitarbeiter und überschaubarere Aufgabenstellungen bedeuten weniger Kontrollaufgaben, die dafür umso sorgfältiger wahrgenommen werden können. Da der Aufgabenbereich i.d.R. kleiner ist, verringern sich die Fehler.

Mehr Zeit für die Mitarbeiter: Weniger unterstellte Mitarbeiter erlauben es der Instanz, mehr Zeit für ihre Leitungsaufgaben und ihre unterstellten Arbeitskräfte aufzubringen.

Mehr Aufstiegschancen: Mehr Führungsstellen und Hierarchieebenen erhöhen die Karrieremöglichkeiten der Mitarbeiter.

Vorteile flacher Unternehmenshierarchien:

Kurze Kommunikationswege: Weniger Hierarchieebenen verringern die Informationsfilterung und den Informationsverlust. Informationen fließen schneller dorthin, wo sie benötigt werden.

Entscheidungen vor Ort: Entscheidungen können unmittelbar auf derjenigen Ebene getroffen werden, auf der das Problem anfällt. Das erhöht Entscheidungsgeschwindigkeit und -genauigkeit.

Geringere Personalkosten für Führungskräfte: Weniger Instanzen führen zu einer Verringerung der Personalkosten. Dieser Vorteil bleibt trotz der zusätzlichen Personalentwicklungskosten und der höheren Entgelte für besser qualifizierte ausführende Stellen bestehen.

Motivationssteigerung: Die größere Autonomie der Mitarbeiter ermöglicht mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung, was sich positiv auf die Motivation auswirkt.

Mehr Kreativität: Eigenverantwortung und Selbstbestimmung fördern zudem den Ideenreichtum der Mitarbeiter.

1.3 Grundformen der Leitungssysteme

Leitungssysteme regeln die Frage, wie die Unter- und Überstellungsbeziehungen – genauer: die Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen – im Unternehmen gestaltet werden sollen. Sie werden auch als Liniensysteme bezeichnet, weil die Zusammenhänge zwischen den Stellen optisch mittels Linien dargestellt werden.

Grundformen der Leitungssysteme sind:

Einliniensystem

Mehrliniensystem

Stab-Liniensystem