BWL für soziale Berufe

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Prof. Dr. Gabriele Moos lehrt Sozialmanagement an der Fachhochschule Koblenz, RheinAhrCampus Remagen.

Dipl.-Kaufmann André Peters ist Finanzvorstand des Diakonie Baden e. V., Geschäftsführer der Diakonie-Baden-Württemberg gGmbH und Vorstand der Diakonie Baden Stiftung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

UTB-Band-Nr.: 3120

ISBN 978-3-8252-5626-5

3., aktualisierte Auflage

© 2021 by Ernst Reinhardt, GmbH & Co KG, Verlag, München

Dieses Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung der Ernst Reinhardt, GmbH & Co KG, München, unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen in andere Sprachen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Printed in EU

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

Covermotiv: © Jan Prchal – foltolia.com

Satz: Bernd Burkart; www.form-und-produktion.de

Ernst Reinhardt Verlag, Kemnatenstr. 46, D-80639 München

Net: www.reinhardt-verlag.de E-Mail: info@reinhardt-verlag.de

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort zur 3. Auflage

1 Das Wirtschaften von sozialen Organisationen

1.1 Knappheit der Mittel

1.2 Gilt die Knappheit auch für die Versorgung mit sozialen Gütern?

2 Rechnungswesen

2.1 Betriebliches Rechnungswesen

2.1.1 Externes Rechnungswesen

Buchführung

Gewinn- und Verlustrechung

Bilanz

2.1.2 Internes Rechnungswesen

Kosten- und Leistungsrechnung

Finanzrechnung

Investitions- und Finanzierungsrechnung

2.2 Kostenrechnung

2.2.1 Arten von Kosten und Erlösen

2.2.2 Zwecke der Kostenrechnung

2.2.3 Kostenrechnungssysteme

2.2.4 Kostenarten

2.2.5 Kostenstellen

2.2.6 Kostenträger

2.3 Zusammenhang der Kostenrechnungssysteme

2.4 Umlageverfahren

2.4.1 Prinzipien der Umlage

2.4.2 Umlageschlüssel

3 Controlling

3.1 Begriffliche Grundlagen

3.2 Strategisches und operatives Controlling

3.3 Berichtswesen

3.3.1 Standardberichte

3.3.2 Abweichungsberichte

3.3.3 Bedarfsberichte

3.4 Kennzahlen

3.4.1 Kennzahlensysteme

3.4.2 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen

3.4.3 Personalwirtschaftliche Kennzahlen

3.4.4 Kunden- und Leistungskennzahlen

3.4.5 Prozesskennzahlen

3.5 Planung

3.5.1 Planungsbereiche

3.5.2 Kosten- und Leistungsplanung

3.5.3 Der Planungsprozess

3.6 Steuerung

3.6.1 Budgetierungsmodelle

3.6.2 Zielvereinbarung und Kontrolle

4 Strategisches Management

4.1 Begriffliche Grundlagen

4.2 Systematiken der Unternehmungsstrategien

4.3 Szenariotechniken

4.4 Der Strategieentwicklungsprozess

4.4.1 Strategische Markt- und Organisationsanalyse

4.4.2 Strategische Erfolgspotenziale

4.4.3 Strategische Ziele

4.4.4 Strategieumsetzung

5 Risikomanagement

5.1 Risikomanagementsysteme

5.1.1 Internes Überwachungssystem

5.1.2 Controllingsystem

5.1.3 Frühwarnsystem

5.2 Risikomanagementprozess

5.2.1 Risikoidentifikation

5.2.2 Risikoanalyse

5.2.3 Risikobewertung

5.2.4 Risikosteuerung

5.2.5 Risikoüberwachung

6 Finanzierung

6.1 Klassische Finanzierung

6.2 Ergänzende Finanzierungsformen

6.2.1 Stiftungen

6.2.2 Investor-Betreiber-Modell

6.2.3 Public Social Private Partnership

6.2.4 Immobilienfonds

6.2.5 Mezzanine-Kapital

7 Personalmanagement

7.1 Personalplanung

7.2 Personalbeschaffung und Personalmarketing

7.3 Personalauswahl

7.4 Personalfreisetzung

7.5 Personalentwicklung

8 Qualitätsmanagement

8.1 Ziele und Elemente des Qualitätsmanagements

8.2 Bausteine zur Einführung von Qualitätsmanagement

8.2.1 Systematik

8.2.2 Das Qualitätsmanagementsystem

DIN EN ISO 9000 ff.

EFQM-Modell

8.3 Aufbau des Qualitätsmanagementsystems

9 Marketing

9.1 Definition Marketing

9.2 Die vier Ps des klassischen Marketings

9.3 Leistungspolitik (Product)

9.3.1 Leistungs- bzw. Produktarten

9.3.2 Integration des externen Faktors

9.4 Preispolitik (Price)

9.4.1 Preisdifferenzierungen

9.4.2 Preisbündelung

9.5 Vertriebspolitik (Place)

9.6 Kommunikationspolitik (Promotion)

9.6.1 Strategien der Kommunikationspolitik

9.6.2 Kommunikationsinstrumente

9.7 Erweiterung auf sieben Ps

9.7.1 Personalpolitik (Personnel)

9.7.2 Prozesspolitik (Process)

9.7.3 Ausstattungspolitik (Physical Facilities)

Literatur

Sachregister

Hinweise zur Benutzung dieses Lehrbuches

Zur schnelleren Orientierung wurden Piktogramme benutzt, die folgende Bedeutung haben:

Literaturempfehlungen

Merksätze

Abkürzungsverzeichnis

AfA Absetzung vor Abnutzung

AO Abgabenordnung

AR Aufsichtsrat

BAB Betriebsabrechnungsbogen

Basel III Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften

BAT Bundesangestelltentarifvertrag

BH Behindertenhilfe

DIN Deutsche Industrienorm

DV-System Datenverarbeitungssystem

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EE Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Europa-Norm

FIBU Finanzbuchhaltung

FM-Daten Facility Management-Daten

GB Geistige Behinderung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

H 1 Haus 1

HGB Handelsgesetzbuch

ISO International Organization for Standardization

K 1 Klinik 1

Korresp. Korrespondenz

Kto. Konto

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

L + G Lohn und Gehalt

MA Mitarbeiter

NPO Non-Profit-Organisation

PB Psychische Behinderung

PE Personalentwicklung

PDCA-Zirkel Plan Do Check Act-Zirkel

PK Personalkosten

PR Public Relations

QM Qualitätsmanagement

QM-Modell Qualitätsmanagement-Modell

QM-System Qualitätsmanagement-System

SGF Strategisches Geschäftsfeld

SK Sachkosten

Soz. Abg. Sozialabgaben

TN Teilnehmer

TQM-Modell Total Quality Management-Modell

TVÖD Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes

W 1 Wohnbereich 1

WfbM Werkstatt für behinderte Menschen

Vorwort zur 3. Auflage

Das Thema „Betriebswirtschaftslehre“ spielt in allen sozialen Organisationen eine immer wichtigere Rolle. Auch nicht gewinnorientierte soziale Unternehmen (NPOs) müssen nachhaltig schwarze Zahlen schreiben, damit Neuinvestitionen finanziert werden können.

Viele Berufsgruppen, die in sozialen Einrichtungen Verantwortung tragen, stehen oft unvorbereitet vor Unternehmensentscheidungen. Häufig fehlt der Blick für betriebswirtschaftliche Rechenwerke und Zusammenhänge. Zumindest Grundlagenwissen in Betriebswirtschaftslehre gehört seit den frühen 1990er Jahren sicherlich zu einer modern und professionell ausgeübten Leitungstätigkeit in einem sozialen Unternehmen. In vielen sozialen Unternehmen ist das Thema „Betriebswirtschaftslehre“ allerdings viele Jahre sträflich vernachlässigt worden. Lange Zeit haben sich die Wissensgebiete des Sozialwesens und der Betriebswirtschaftslehre gemieden. Nicht das Trennende weiterhin zu betonen, sondern die gemeinsamen Fragestellungen zu erkennen und wahrzunehmen, ist Zielsetzung dieses Buches.

Natürlich stellt sich bei jedem einführenden Lehrbuch das ewige Dilemma zwischen allgemeinen Darlegungen und speziellen Anwendungsfragen, die, in Abhängigkeit von der jeweiligen Einrichtung, sehr unterschiedlich sein können.

Im Sinne einer Einführung wird im vorliegenden Band Grundlagenwissen in den Bereichen Rechnungswesen, Controlling, Strategisches Management, Risikomanagement, Finanzierung, Personalmanagement, Qualitätsmanagement und Marketing vermittelt. Spezielle Anwendungsfragen für einzelne Tätigkeitsfelder (z. B. Controlling in Kindertageseinrichtungen) werden nur am Rande betrachtet, da diese den Rahmen des Buches gesprengt hätten. Angesichts der Komplexität und Breite des Themas können auch nicht alle Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre betrachtet werden.

Dieses Buch ist in erster Linie für Studierende gedacht. Es dürfte auch für Personen mit Führungsaufgaben in sozialwirtschaftlichen Unternehmen nützlich sein.

Remagen und Karlsruhe, im April 2020

Prof. Dr. G. Moos und A. Peters

1 Das Wirtschaften von sozialen Organisationen

1.1 Knappheit der Mittel

Die Knappheit der Mittel ist das Schicksal der Menschen. Nur in der Traumwelt des Schlaraffenlandes können sie diesem Los entkommen. Knappheit liegt dann vor, wenn die menschlichen Bedürfnisse bzw. Wünsche größer sind als die verfügbaren Mittel bzw. Ressourcen. Die Mehrzahl der Güter ist jedoch knapp im Verhältnis zu den menschlichen Bedürfnissen. Will der Mensch einen höheren Grad an Bedürfnisbefriedigung erreichen, muss er diese Güter gezielt vermehren, er muss wirtschaften.

Rationalprinzip

Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzip) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessene – bestehende Knappheit an Gütern zu verringern.

knappe Güter

Die gezielte Vermehrung von knappen Gütern geschieht immer unter dem Einsatz von in einem Produktionsprozess miteinander kombinierten Produktionsfaktoren. Diese werden in der volkswirtschaftlichen Betrachtungsweise in drei Kategorien eingeteilt:

die natürlichen Ressourcen, oft verkürzt als Boden bezeichnet

die menschliche Arbeitskraft

die Produktionsmittel

Die natürlichen Ressourcen sind grundsätzlich nicht vermehrbar. Die Natur bzw. der Boden wird daher als originärer Produktionsfaktor verstanden. Der Faktor „menschliche Arbeit“ wird durch die Zahl und Qualität der eingesetzten Arbeitseinheiten gemessen. Menschliche Arbeitskraft ist vermehrbar und in der Qualität durch Bildung und Ausbildung veränderbar. Die Produktionsmittel als dritter Produktionsfaktor werden hinsichtlich ihres Gesamtwertes häufig als Kapital bezeichnet. Der Produktionsfaktor Kapital besteht also aus produzierten Gütern, die ihrerseits wiederum zur Produktion von weiteren Gütern eingesetzt werden.

Knappheit der Güter resultiert daraus, dass die menschlichen Bedürfnisse bzw. Wünsche größer sind als die frei in der Natur verfügbaren Güter. Die Antwort der Menschen auf die Knappheit ist die unter Einsatz von Produktionsfaktoren gezielte Vermehrung der knappen Güter.

In der Betriebswirtschaftslehre werden die Produktionsfaktoren üblicherweise in Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe unterschieden. Letztere stellen in der Regel Vorleistungen dar, die von anderen Betrieben bezogen werden.

Der dispositive Faktor umfasst jenen Teil der menschlichen Tätigkeit, der in Form planender, steuernder und kontrollierender Aktivitäten die Kombination der Elementarfaktoren bewirkt und somit Ausdruck der Führung des produktiven Systems ist.

Abb. 1: Der betriebliche Leistungserstellungsprozess

Abbildung 1 verdeutlicht, dass das betriebliche Produktionssystem mit den anderen unternehmerischen Subsystemen in direkter Beziehung steht. Die Beschaffung hat die Aufgabe, die für die Produktion erforderlichen Produktionsfaktoren zum richtigen Zeitpunkt in den erforderlichen Mengen und in entsprechender Qualität zu geringen Kosten zu beschaffen. Das Finanzsystem hat dafür die erforderlichen Finanzmittel zur Verfügung zu stellen. Die von der Produktion erstellten Güter werden dann am Absatzmarkt veräußert, wodurch der Unternehmung wieder Mittel zufließen. Dem Subsystem Technologie obliegt die Aufgabe, der Produktion die notwendigen Produktionstechnologien zur Verfügung zu stellen und das Personalsystem hat Mitarbeiter in entsprechender Anzahl und Qualifikation bereitzustellen.

„soziale Produkte“

Auch für die Erstellung von sozialen Dienstleistungen werden Produktionsfaktoren benötigt. Der Unterschied zur Sachgüterproduktion besteht darin, dass keine Rohstoffe eingesetzt werden. Überdies sind „soziale Produkte“ im Regelfall Dienstleistungen, die besondere Merkmale aufweisen. Für soziale Organisationen modifiziert sich der Prozess der Leistungserstellung z. B. dadurch, dass eine Einbeziehung des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung notwendig ist. Der Kunde ist häufig der „externe Faktor“, der in die Erstellung der Leistung aktiv oder passiv einbezogen ist. Auch für den Absatz sozialer Dienstleistungen ist häufig ein direkter Kontakt zwischen betrieblichen Produktionsfaktoren und dem Dienstleistungsabnehmer notwendig.

1.2 Gilt die Knappheit auch für die Versorgung mit sozialen Gütern?

Der wirtschaftliche Erfolg ist in der Privatwirtschaft handlungsleitendes Prinzip. Alles, was sich „rechnet“ und dem eigenen Nutzen dient, ist anzustreben. Ein Unternehmen, das keinen Gewinn macht, kann nicht investieren und sich weiterentwickeln und wird nach den Gesetzen des Marktes früher oder später nicht mehr konkurrenzfähig sein.

Wirtschaften als Entscheidung über knappe Güter ist auch für soziale Einrichtungen ohne Gewinnerzielungsabsicht von Bedeutung. Die Sicherung der Unternehmensexistenz ist für Non-Profit-Unternehmen nur möglich, wenn wirtschaftliche Kompetenzen und wirtschaftliches Verständnis auf allen Ebenen vorhanden sind. Dass ein Umdenken bzw. ein Denken in wirtschaftlichen Kategorien aufgrund der weiterhin zunehmenden Konkurrenz, der sich stetig verändernden Rahmenbedingungen und des steigenden Qualitätsbewusstseins für soziale Einrichtungen überlebensnotwendig ist, erfahren Einrichtungen immer intensiver. Sie müssen auch zur Kenntnis nehmen, dass wirtschaftlicher Erfolg und die Sicherung der eigenen Existenz wesentliche Aufgaben der Leitung von sozialen Einrichtungen sind.

Auch soziale Organisationen ohne Gewinnerzielungsabsicht müssen die Existenz durch wirtschaftliches Verhalten sichern.

Maximal- und Minimalprinzip

Die Orientierung des unternehmerischen Handelns nach Wirtschaftlichkeitsprinzipien bietet zwei Möglichkeiten. Beim Maximalprinzip wird mit einem vorgegebenen Einsatz von Ressourcen (Material, Kapital, Arbeit) ein möglichst hohes Ergebnis erzielt. Das Minimalprinzip dagegen beinhaltet ein vorgegebenes Ziel, das mit möglichst geringen Ressourcen zu erreichen ist.

Die Effizienz eines Prozesses und somit auch einer jeden Dienstleistung ist ressourcenorientiert zu verstehen und meint das Verhältnis zwischen Input und Output. Sie betrachtet die operative Seite des Geschehens und stellt sich die Frage: „Machen wir es richtig?“

Effizienz = die Dinge richtig tun

Die Frage nach der Effektivität betrachtet den Grad der Zielerreichung bzw. die mittel- bis langfristigen Wirkungen eines Prozesses. Effektivität meint im Gegensatz zur Effizienz die strategische Seite und stellt sich die Frage: „Machen wir das Richtige?“

Effektivität = die richtigen Dinge tun

Den Zusammenhang von Effizienz und Effektivität verdeutlicht Abbildung 2.

Der Input beschreibt den Einsatz von Personal, Betriebs- oder finanziellen Mitteln, der Output das Ergebnis einer Dienstleistung oder die Produkte in Menge und Qualität. In den Betreuungsprozess gehen als Inputfaktoren die Leistungen des pädagogischen Personals, medizinisch-pflegerische Hilfsmittel und vieles mehr ein.

Der Zeitpunkt der Erstellung und der Konsum einer Dienstleistung fallen häufig zusammen. Wenn beispielsweise ein Altenpfleger einen pflegebedürftigen Heimbewohner wäscht, wird die Leistung im selben Moment konsumiert, in dem sie erstellt wird.

Abb. 2: Wirtschaftlichkeit

Der Output umfasst den Erfolg der sozialen Arbeit, wie etwa der Integrationsfortschritt, die Rehabilitation oder die soziale Reintegration (Abb. 3). Bei vielen Dienstleistungen ergibt sich die Schwierigkeit der Outputmessung. Eine einstündige Beratung erfasst den mengenmäßigen Output, besagt jedoch nicht wie gut oder schlecht die Beratung war. Objektive Maßstäbe zur Messung des Outputs sind bei sozialen Dienstleistungen nur selten vorhanden, da jede Dienstleistung für jeden Konsumenten individuell erstellt wird.

Abb. 3: Input und Output – oder: das Wesen eines Prozesses

Soziale Dienstleistungen weisen viele Besonderheiten (z. B. Immaterialität, Individualität) auf. Eine Messung der Qualität der Dienstleistung ist aus diesem Grund sehr schwierig.

Bellermann (2004): Sozialökonomie. Soziale Güter und Organisationen zwischen Ökonomie und Politik

Bettig et al. (2013): Betriebswirtschaftliche Grundlagen in der Sozialwirtschaft

Gehrmann / Müller (2013): Management in sozialen Organisationen. Handbuch für die Praxis sozialer Arbeit

Helmig / Boenigk (2020): Nonprofit Management

Knorr / Scheibe-Jaeger (2002): Sozialökonomie – Volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Grundlagen für die Soziale Arbeit

Pracht (2013): Betriebswirtschaftslehre für das Sozialwesen

Schellberg (2017): Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen

Schindewolf (2013): Betriebswirtschaftslehre – Organisation und Betriebsführung in der Altenpflege

Vogelbusch (2018): Management von Sozialunternehmen

Wöhrle (2013): Grundlagen des Managements in der Sozialwirtschaft

2 Rechnungswesen

2.1 Betriebliches Rechnungswesen

In Kapitel 1 wurde gezeigt, dass wirtschaftliches Handeln auch für nicht gewinnorientierte soziale Einrichtungen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Wie erfolgreich der Umgang mit finanziellen Ressourcen ist, wird im betrieblichen Rechnungswesen aufgezeigt.

Im Rechnungswesen einer sozialen Einrichtung wird das gesamte Leistungsgeschehen in Zahlen, Daten und Fakten abgebildet.

Jede soziale Organisation erhält Leistungen, zum Beispiel von Hilfsmittelherstellern und sonstigen Zulieferern, sei es in der Betreuungstechnik, beim Pflegebedarf oder im administrativen Bereich. Gleichzeitig erbringen soziale Einrichtungen zahlreiche Leistungen für Kunden, etwa durch betreutes Wohnen, Beratungsleistungen oder offene Hilfen.

Geldtransaktionen

Jeweils entgegengesetzt zu den ein- und ausgehenden Leistungsströmen verlaufen Geldtransaktionen. Ein soziales Unternehmen bezahlt Rechnungen und erhält Kostenerstattungen. Aufgabe des Rechnungswesens ist es, diese Leistungs- und Zahlungsvorgänge in einem EDV-System in Geldeinheiten zu bewerten und abzubilden (Abb. 4).

Abb. 4: Zahlungsund Leistungsströme

Tab. 1: Übersicht internes und externes

Zu unterscheiden sind das externe Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung für Staat und Öffentlichkeit) und das interne Rechnungswesen (Kostenrechnung für das Management). Eine Übersicht über internes und externes Rechnungswesen findet sich in Tabelle 1.

2.1.1 Externes Rechnungswesen

Das externe Rechnungswesen gliedert sich in drei Teilbereiche:

Buchführung

Gewinn- und Verlustrechnung

Bilanz

Buchführung

Im Rahmen der Buchführung werden alle laufenden Geschäftsvorfälle erfasst: Wenn die Einkaufsabteilung Mittel beschafft, bucht die Finanzbuchhaltung anhand der Rechnung diesen Geschäftsvorfall. Gleiches gilt zum Beispiel für Lohn- und Gehaltszahlungen oder Rechnungen an den Sozialhilfeträger. Für die Finanzbuchhaltung gilt der Grundsatz „Keine Buchung ohne Beleg“.

Kontengruppen und -klassen

Damit das gesamte Rechenwerk in der Buchhaltung übersichtlich bleibt, wird jeder Geschäftsvorfall auf ein Sachkonto gebucht. Die Sachkonten wiederum sind zu Kontengruppen und Kontenklassen zusammengefasst, die beschreiben, um welche Art von Geschäftsvorfällen es sich handelt. Tabelle 2 zeigt, dass in den Kontenklassen 4 und 5 Erträge und in den Kontenklassen 6 und 7 Aufwendungen zusammengefasst werden.

Gewinn- und Verlustrechnung

Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird für das gesamte Geschäftsjahr erstellt und weist den Jahresüberschuss oder -fehlbedarf Rechnungswesen aus. Sie stellt dar, welche Aufwendungen die soziale Organisation, zum Beispiel für Personal, Sachmittel oder Instandhaltungen hatte. Zudem wird ausgewiesen, welche Erträge mit stationären Leistungen, ambulanter Versorgung oder Therapie erzielt wurden. Aus der Differenz beider Größen ergibt sich der Gewinn oder Verlust und bildet so das wirtschaftliche Ergebnis eines Geschäftsjahres ab (Tab. 3).

Tab. 2: Beispiel für einen Kontenplan

Es muss zwischen dem ordentlichen Ergebnis aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und dem außerordentlichen Ergebnis (z. B. besondere Vermögensverluste) unterschieden werden.

Tab. 3: Gewinn- und Verlustrechnung

Bilanz

Die Bilanz bildet das Vermögen und die Schulden der sozialen Einrichtung zu einem bestimmten Stichtag ab. Im Laufe eines Geschäftsjahres werden zahlreiche Geschäftsvorfälle getätigt: Es werden Darlehen getilgt, neue Kredite aufgenommen, technische Geräte und Anlagen beschafft oder verkauft. Mit der Bilanz verschafft sich der Leser zum Ende eines Geschäftsjahres (31.12.) einen Überblick, was dem Sozialunternehmen alles gehört (Vermögen) und von wem es sein Geld erhalten hat (Schulden).

Die Gewinn- und Verlustrechnung bezieht sich auf ein Geschäftsjahr und weist einen Jahresüberschuss oder -fehlbedarf aus. Die Bilanz dagegen bezieht sich auf einen Stichtag. Sie beschreibt das Vermögen und die Schulden eines sozialen Unternehmens:

Das Vermögen wird auch als Aktiva und die Schulden als Passiva bezeichnet. Passiva beschreiben, von wem das Sozialunternehmen Geld erhalten hat (z. B. von Banken). Auf der Passivseite wird die Mittelherkunft abgebildet. Aktiva sind dagegen die Verwendungsformen der überlassenen Mittel. Die Gelder sind in Sachanlagen (Grundstücke, Gebäude oder technische Anlagen) investiert oder werden als Vorräte und Zahlungsmittel vorgehalten (Tab. 4).

Tab. 4: Bilanz eines sozialen Dienstleistungsunternehmens

Gemeinsam mit der Gewinn- und Verlustrechnung bildet die Bilanz den Jahresabschluss, der in der Regel vom Wirtschaftsprüfer überprüft und testiert wird.

Das externe Rechnungswesen gliedert sich in Buchhaltung, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz:

Buchhaltung: laufende Buchung der Geschäftsvorfälle auf Konten gemäß Kontenplan

Gewinn- und Verlustrechung: Übersicht über ordentliche und außerordentliche Aufwendungen und Erträge im Geschäftsjahr: ergibt den Jahresüberschuss oder -fehlbedarf

Bilanz: Übersicht über Vermögensgegenstände und Schulden zum Ende des Geschäftsjahres

2.1.2 Internes Rechnungswesen

Im internen Rechnungswesen stellt die Kostenrechnung Zahlen, Daten und Fakten für unternehmerische Steuerungsentscheidungen zur Verfügung. Sie recherchiert Vergleichswerte, bereitet Daten für Vergütungsverhandlungen vor und führt entsprechende Wirtschaftlichkeitsanalysen durch.

Das interne Rechnungswesen setzt sich aus zwei Bereichen zusammen: der Kosten- und Leistungsrechnung sowie der Finanzrechnung (Tab. 5). Diese wiederum gliedert sich weiter in die Themenkomplexe Liquidität und Investition.

Tab. 5: Kosten- und Leistungsrechnung und Finanzrechnung

Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechungsrechnung befasst sich mit der Wirtschaftlichkeit eines Einzelfalles oder des sozialen Dienstleistungsunternehmens insgesamt. Sie ist nicht wie der handelsrechtliche Jahresabschluss unternehmensbezogen, sondern betriebsbezogen.

In allen Fällen wird aus der Differenz von Kosten und Erlösen für eine festgelegte Periode (ein Monat, ein Quartal oder ein Jahr) der jeweilige Gewinn oder Verlust ermittelt.

Soll-Ist-Abgleich

Die Kostenrechnung dient zahlreichen Zwecken: Durch die Vorgabe von Planwerten werden mit ihr Ziele für den Ressourcenverbrauch und die zu erreichende Auslastung vorgegeben. Der Soll-Ist-Abgleich ermöglicht eine Überprüfung des Zielerreichungsgrades und eine Abweichungsanalyse.

Mit Hilfe von Kostenrechnungszahlen werden auch Entgelte kalkuliert, Wirtschaftlichkeitsvergleiche angestellt, Preisuntergrenzen ermittelt und Aussagen zur Kostendeckung des Leistungsprogramms getroffen. Die Kostenrechnung liefert Informationen für

die Ermittlung von Selbstkosten für Gebühren-, Preisfestlegungen oder Wirtschaftlichkeitsvergleiche;

die Ermittlung des Kostendeckungsgrades;

die Entscheidung über Beibehaltung oder Veränderung des Leistungsprogramms (z. B. bestimmte Betreuungsangebote);

die Entscheidung über Selbsterstellung oder Fremdbezug (Reinigungsdienstleistungen);

die Ermittlung des optimalen Ersatzzeitpunktes für Anlagen oder Maschinen (z. B. Fahrzeuge);

die Ermittlung der Gebühren- oder Preisuntergrenzen (Ferienmaßnahmen) und

die Ermittlung des notwendigen Kapazitätsauslastungsgrades (Wohnheimbelegung).

Finanzrechung

Das Liquiditäts- oder auch Cash-Management steuert alle Zahlungseingänge und -ausgänge der Einrichtung. Im Laufe eines Monats muss das Sozialunternehmen einer Vielzahl von Zahlungsverpflichtungen nachkommen. Es werden Gehälter, Leasingraten, Versicherungsprämien und vieles mehr ausgezahlt oder überwiesen. Zeitgleich gehen Zahlungen der Kostenträger für die geleistete Arbeit ein.

Liquidität

Liquidität bedeutet die Fähigkeit, jederzeit den fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können.

Im Liquiditätsstatus wird dargestellt, an welchem Tag oder in welcher Woche mit welchen Zahlungsein- und -ausgängen zu rechnen ist. Liquide Mittel müssen beispielsweise durch die Auflösung von Festgeldern termingerecht bereitgestellt werden.

Mangelnde Liquidität ist eine der häufigsten Konkursursachen. Sie tritt vor allem dann ein, wenn in der Unternehmung keine hinreichende Liquiditätsplanung durchgeführt wird. Eine zu hohe Liquidität dagegen bedingt einen Verzicht auf Zinserträge.

Wer Gelder hortet, nicht oder nur schlecht investiert, der kann zwar alle Zahlungsverpflichtungen erfüllen, verzichtet aber auf die Reinvestition des vorhandenen Vermögens.